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可能是史上最好的绩效考核方案

2017-12-06 17:42:09 国学 0 评论

3、 沟通原则

考核者在对被考核者进行考核的过程中,需要与被考核者进行充分沟通,听取被考核者对自己工作的评价与意见,使考核结果公正合理。

4、 时效原则

员工考核是对考核期内工作成果的综合评价,不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中,也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

第三节 管理者在绩效管理过程中的作用和责任

1、 确定并沟通绩效目标;

2、 确定绩效评估标准;

3、 讨论达到绩效的对策;

第四节 人力资源部在绩效管理体系中的职责

1、 绩效管理政策的执行;

2、 支持和协助各部门完善绩效管理制度和方法;

3、 KPI指标沟通;

4、 员工培训;

5、 绩效分析与政策建议;

6、 接受并处理绩效申诉;

第五节 考核的思路

总体思路:通过职位序列判断被考核者能级范围,再应用成功三角评判被考核者的准确能级,并将最终考核结果作为确定被考核者的薪酬的核心依据。

1、 明确各部门的目标、流程和岗位职责;

2、 根据核心目标、重要流程和重要岗位职责设定KPI指标;

3、 考核核心目标的达成率,以及重要工作流程和重要岗位职责的履行情况;

4、 逐项打分,并计算加权平均分;

5、根据考核结果定级别,分为“无法忍受”、“有待改进”、“足够”、“好”、“卓越”五个级别,为减少考核的主观性和心理误差,要对考核等级比例进行控制,具体如下:

5.1卓越:能够达到,甚至超出能级所需要的特征,此部分的比例不超过本部门总人数的5%;

5.2好:基本达到能级所需要的特征,此部分的比例不超过本部门总人数的15%;

5.3足够:时而能,时而不能达到能级所需要的特征,此部分的比例约为本部门总人数的65%;

5.4有待改进:偶尔能达到能级所需要的特征,此部分的比例约为本部门总人数的15%;

5.5无法忍受:不能达到能级所需要的特征,此部分的比例不超过本部门总人数的5%;

考核结果为“卓越”和“无法忍受”者,必须有具体的事实做依据。

6、考绩面谈与绩效改进计划

第六节 绩效管理的组织实施

1、 绩效计划沟通阶段

1.1绩效计划沟通的本质

是一个双向沟通并且达成契约的过程。在此阶段,需要明确绩效考核目标和各项考核指标。同时明确部门及员工在考核期内应该做什么,以及做到什么程度,确保事情向公司想要的方向发展。换句话说,就是让每个人知道公司或者上司要的是什么,要想成为公司或团队的伙伴必须做到什么。

1.2做好绩效计划的三个关注

1.2.1明确要达成的目标,从公司战略目标分解到部门及不同级别的个人目标;

1.2.2确定达成目标的焦点,即精准定位KPI指标;

1.2.3以部门和个人岗位职责、流程为基础制订衡量标准;

1.3沟通方式(详见会议制度)

1.3.1部门内部日工作例会

绩效管理的成功在于对员工进行日常的绩效指导,帮助他们达到或超越自己的绩效目标。整个

过程中需要不断关注、强化和指导。

1.3.2公司周、月度工作计划和工作总结

切忌走形式,要严格按照本部门及个人的目标做总结汇报和工作计划。

2、 绩效实施阶段(此部分需要根据部门不同,插入实际的KPI表格)

2.1考核者与被考核者的角色

绩效实施过程的有效开展有赖于考核者的主动关注和被考核者的积极反馈。

2.1.1考核者主动关注

关注是否偏离方向;

关注进度;

关注实现目标的方式方法;

2.1.2被考核者积极反馈

阶段进展情况;

需解惑的难题;

需要协助什么资源?

2.2考核内容

2.2.1目标达成结果

上级需要参照公司的战略目标与下级通过沟通一起确定本部门和个人可衡量的目标,并定期评价目标完成情况,制定目标要遵守SMART原则。

S代表的是Specific,即,指标应当细化到具体内容,即切中团队主导绩效目标的;

M代表的是Measurable,即,指标应当成结果可以量化的指标;

A代表的是Attainable,即,指标应当为通过员工的努力可以做得到;

R代表的是Relevant,即,指标应当成“能观察,可证明,现实的确存在的”;

T代表的是Time-bound,即,指标应当是有时间限制的,关注到效率的指标。

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