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人力资源咨询公司排名

2017-06-07 13:50:18 散文 0 评论
世界著名的四大人力资源咨询公司介绍

世界著名的四大人力资源咨询公司介绍

一、Watson Wyatt(惠悦咨询公司)

惠悦咨询是世界著名的从事人力资源管理和精算的顾问公司,在全球37个国家中拥有87间办事机构和超过5,000名专家。公司1985年与中国大陆建立 了业务关系。该公司从1985年起就进入中国开展业务和服务,并在1998年正式成立了独资的惠悦咨询(上海)公司。该公司在人力资源策略、财务、薪酬和 福利,绩效管理,员工交流及退休计划等方面提供服务。在亚太地区,惠悦提供的服务包括:.员工福利咨询 .投资咨询服务 .人力资本服务 .(员工)奖励与工作表现的管理 .数据服务和调查 .保险咨询

二、Hewitt Associates LLC (翰威特公司)

翰威特(Hewitt Associates LLC) 是全球最大的综合性人力资源管理咨询公司 之一,具有60年的客户服务经验和市场先导地位,专长于为企业提供策略性的人力资源管理解决方案,其客户包括《财富500》中75%以上的公司。2001 年度全球的营业额为15亿美元,现已在37个国家开设82家分公司,拥有12,000多名员工。在大中华区,翰威特是目前规模最大、资历最深的跨国咨询公 司。该公司于1994年在上海成立总公司,现已在北京、广州和香港成立分公司,客户超过2000余家,其中包括外资公司、国营企业和私营企业,其服务范围 包括整个人力资源领域的咨询和外包管理服务。该公司的使命是帮助客户及其员工共创成功、追求卓越。

三、Hay Group Limited(海氏管理咨询有限公司)

Hay集团1943年在美国费城成立,目前在全球34个国家有70多家办事机构。该公司为全球客户提供全面的人力资源管理和领导力的咨询服务,服务内容 涉及人力资源管理体系的建立,企业文化的诊断和再造,领导才能的开发,公司高层的选拔和辅导,后备干部和职业发展规划,薪酬与激励体制的建立等等。在薪酬 体系、绩效管理、岗位评估,企业文化及情商等方面,一直处于世界领先地位。该公司已向近一万多家客户提供专业服务,其中包括世界500强, 以及各国的国有和民营企业。

四、Mercer Human Resource Consulting (美世人力资源咨询)

美世人力资源咨询的历史可以追溯到1937年的美国威达信集团公司(Marsh & McLennan Company,MMC)的一个部门。1959年,威达信集团兼并了William M. Mercer有限公司(这是一家由William Manson Mercer于1945年在加拿大成立的公司)后,我们开始采用“伟世”(William M. Mercer)这个名字。1975年起,伟世正式成为威达信集团的全资子公司。2002年,公司更名为美世人力资源咨询公司(同时成立的还有“美世投资咨 询公司”,也隶属于威达信集团)。

美世规模的持续扩大和服务能力的不断提高,依靠严格的员工甄选制度和一系列与其他顶尖咨询公司的并购合作(如1998年与Corporate Resources Group公司的合并在很大程度上提升了美世的核心竞争力)。美世人力资源咨询是目前世界上最大的人力资源管理咨询机构。

美世拥有13,000多名员工,遍布全球41个国家和地区的150个城市。美世的顾问遵循全球统一的标准,为世界各地的客户提供有关人力资源、薪资福利以及投资咨询方案。他们分享领先的智力资本,展示思维决策的魅力,他们无论在哪儿工作都力求保持一流的服务和技术水准。

某药业连锁有限公司人力资源管理咨询项目

某药业连锁有限公司人力资源管理咨询项目

来源:华夏基石 作者:华夏基石 时间:2008-04-14 点击:738

客户行业:药品零售

客户背景:

公司是由一家民营药店发展起来的大型药品零售连锁企业,创立于2001年,由总公司和12家控股子公司组成,拥有资产3亿多元。汇聚了大批医药行业精英和零售业人才,员工达8000多人。创业3年,公司的年销售额由2001年度的400万元急增至2004年的18亿元,创造了中国商品零售业的奇迹,并占据了全国药品零售业的头把交椅。总营业面积达近7万平方米,年销售额突破18亿元,单店最高日销售额高达80万元,三项指标在全国药品零售业均领先。

公司连锁单店已发展到50余家,在13个省完成了抢点布局,正在逐渐形成相对的区域领导地位;对于已经占领的市场,一是在已有门店的省城继续拓展新的市场空间,实现同城开多店的战略;二是条件成熟的省公司,在充分调研的前提下,向地级乃至县级城市扩张,以更好地进行纵深发展。

人力资源问题现状:

公司在业内是领先企业,要求在人力资源方面进行全面创新。由于公司仍处于高速发展期,其所处的行业环境和发展阶段,对人力资源管理提出了如下要求:

1、如何规划企业核心能力,并据以规划企业核心人才成长路径?

2、如何合理评价员工业绩,应引导员工能力提升与培养?

3、如何有效激励核心员工,保留企业核心员工,降低流动率?

华夏基石解决方案:

针对公司的特殊情况,华夏基石认为人力资源解决方案应着眼于前瞻性和现实性的需求结合。一方面基于企业发展战略和经营模式的特点,分析企业核心竞争力和关键成功要素,规划企业的核心能力体系,建立起系统的人力资源开发体系;另一方面,适应目前的经营环境和发展阶段需要,为企业发展提供和保留核心员工队伍,提高各层、各类人员的满意度。为此,项目伊始就明确设定并逐步实现了如下目标:

1、对公司人力资源管理现状进行系统诊断,在诊断的基础上完成公司人力资源管理现状与优秀人力资源管理实践的比较,并指出了人力资源管理系统变革的路径。

2、通过与公司相关领导和人力资源管理人员的访谈、沟通,以及对人力资源管理人员和各级管理人员开展系列培训,引导公司完成对于企业整体目标的思考,并在此基础上形成了对人力资源战略和人力资源管理体系建设的系统思路。

3、 建立一支具有较高专业素养的人力资源管理专业队伍,是人力资源管理体系建设的一部分。华夏基石在完成咨询方案研究的同时,帮助公司培养了一支高素质、高效能的职业化人力资源管理者队伍,使他们有能力保证项目的落地实施和不断发展。

4、 在现有组织结构设计的基础上,系统思考职能设置方案,结合公司战略和流程要求,优化组织机构;在此基础上,合理界定了各部门职责及重要流程的权责分配,形成权责体系和沟通体系;确定岗位定岗方案,同时完成岗位分析,建立岗位管理制度。

5、 通过对现有组织结构、业务流程以及职位进行梳理,选择关键岗位族开发任职资格标准,制定任职资格管理办法,建立系统的能力管理体系。

6、 依据企业战略、年度策略目标以及工作重点,确定各部门的KPI指标体系,制定绩效管理制度与流程,建立了系统的绩效管理体系。

7、 在充分调研公司现有政策、薪酬运行现状的基础上,确立分层分类的薪酬激励策略,并在此基础上完成了薪酬体系设计和薪酬管理制度设计。

某药业集团组 织优化与人力资源体系建设项目

来源:华夏基石 作者:华夏基石 时间:2008-04-14 点击:190

客户行业:药业产业

项目名称:某药业集团组织优化与人力资源体系建设项目

客户背景:公司成立于1988年,是一家集研发、生产、销售为一体的中外合资企业集团,拥有5个药品生产基地和一所药物研究院,占地面积共90万平方米,建筑面积达9.8万平方米。近几年来,公司产值和利润以年均40%的速度增长,已成为国内上升势头强劲的企业之一。2003年,公司实现产值2.36亿元,实现工业增加值1.17亿元,净利润1266万元,税金1912万元,进入全国中药行业利税50强。公司现已完成企业发展的战略性布置,形成具有多剂型、多品种的制药企业集团。公司拥有一支高素质、高效率的营销队伍,形成里以北京为中心、分布于全国各省市地区的营销网络,产品销往全国各地。

人力资源问题现状:

在企业从国有到合资、再到股份制的改革中,员工意识、管理手段的变革没有跟上所有制改革的步伐,使得所有制的优势实际上没有的到充分的发挥,企业的潜力有待挖掘;

企业的快速发展,尤其是集团化格局的形成,对于企业的管理机制、制度、流程、技术提出了新的要求,促使企业必须完成由业务管理型向资本经营型的转变;

医药行业属于高科技行业,所面临的竞争异常激烈,在这种前提下,建立基于持久的技术优势与市场优势的核心竞争力,是企业打造百年老店、跻身行业前列、拓展国际市场的关键; 从中国民营企业的实践来看,能否建立良好的价值创造、价值评价和价值分配机制,吸引和留住核心人才,往往是企业实现长远发展的关键,而这一切的实现有赖于科学的人才管理体系的导入。

华夏基石解决方案:

组织优化

对组织结构及集团的管控模式进行研究及优化,建立基于未来的、行业领先的组织模式与管控体系,全面提升组织的运行效率与管控能力;

在此基础上,建立系统、规范的职位管理体系,明确部门、岗位职责与任职标准; 人力资源体系建设

基于职位管理体系,建立与企业实际相符的、切实可行的考核体系,通过考核体系的推行重塑管理,提升员工的责任意识,保障企业战略目标的实现;

建立兼顾内部公平、外部公平与自我公平,兼顾长期与短期激励,兼顾企业与个人利益的薪酬体系,搭建企业与员工之间的利益共同体关系。

某生物股份有限公司人力资源管理咨询项目

来源:华夏基石 作者:华夏基石 时间:2008-04-14 点击:117

客户行业:动物生物制品行业

客户背景:公司是我国最大的禽用疫苗生产企业,也是亚洲最大的禽流感疫苗生产企业。公司由国内5家从事生物制品的生产、科研与投资的骨干单位联合发起设立,于2004年7月注册成立,注册资金1.28亿元。公司主要以畜牧业为依托,从事动物生物制品及诊断试剂的生产、销售、研发和技术服务。公司总部现有60多名员工,下属4个生产基地有1000多名员工。

人力资源问题现状:

一些部门之间职责不清,管理流程不明确,往往存在等、靠思想,主动性工作不强,因此影响工作效率,需要优化关键管理流程、优化组织结构、明确关键人员、关键部门和岗位权责,

改善公司的管控模式;

绩效考核体系不够健全,对部门、生产基地和员工的考核不够精细,不能保证公司战略的准确落实,需要建立以关键业绩指标(KPI)为核心的绩效考核体系;

公司现行的薪酬福利体系市场化程度不够,花费了较高的管理成本,但激励效果不够明显,需要建立以岗位价值为核心的薪酬福利体系,实现与上市公司薪酬体系接轨,建立激励机制,尤其是关注高层管理人员和销售人员的激励。

华夏基石解决方案:

在理解公司战略构想以及各部门业务流程的基础上,通过优化关键管理流程和组织结构,对工作进行分析,在现有的管控模式的基础上对各部门的权责进行梳理,对各岗位的职责进行清晰界定,编制责权明确的岗位说明书和组织分权手册,规范岗位管理,形成有效的管控机制。

结合公司的发展战略、经营目标和管控模式进行目标分析,建立关键的业绩指标体系,并完善相应的绩效考核机制,监控公司运营状况,确保公司战略落地,保证公司持续、快速、健康的发展。

针对公司薪酬体系存在的问题,在岗位价值评估的基础上,对不同类别员工的薪酬结构、水平等进行系统设计,同时结合绩效考核结果构建薪酬体系,强化薪酬水平与结构的外部竞争力、内部公平性以及持续激励性,从而符合企业发展与员工成长的双重要求,同时,考虑到高层管理人员的长期激励机制和营销人员的激励机制。

结合咨询项目的设计与实施要求,对相关人员开展专题培训辅导,使其具备实际操作能力,从而有效承担相关人力资源管理责任,使其未来能够有能力保证项目的落地实施,并提升公司的管理水平。

某电力建设工程公司人力资源管理咨询项目

来源:华夏基石 作者:华夏基石 时间:2008-04-14 点击:146

客户行业:建筑施工

客户背景:公司成立于1985年,是国家大一型建筑安装综合型施工企业,具有电力工程总承包一级、锅炉安装A级资质和特级(AAA)银行信用,中国建筑业AAA信誉单位;拥有对外工程承包及劳务输出经营权;拥有两个国家一级实验室;国家一级档案管理;中国质量管理协会“全国质量效益型先进企业”。公司还自主开发了PMS信息管理系统,信息管理水平处于国内同行领先水平。

人力资源问题现状:

近年来随着缺电带来的电力建设高峰与丰富的电力工程项目储备,持续加剧着电力施工企业之间的竞争。对公司来说,如何通过内部全面、系统的管理变革,全面提升公司的竞争能力,保证公司的发展理念得以贯彻、发展规划得以实现,就变得非常紧迫。这一方面需要系统提升公司的内部运营效率,从而成为实现公司发展规划的基点;另一方面也需要通过有效的人力资源机制系统盘点与激活内部人才市场,开发人才潜能,进而提高公司整体绩效,实现对公司发展规划的有益相应。公司面临的挑战主要体现在:

1、战略梳理与企业文化系统提炼,即如何在现有战略基础上细化完善,落实战略;讨论提炼企业文化核心内容,明确企业使命、远景和核心价值观;

2、组织与流程优化问题,即如何定位组织职能,建立流程管理能力;

3、人力资源管理系统提升问题,即如何吸引、留住人,并激活与提升人的职业化能力。 华夏基石解决方案:

1、以战略为导向,通过系统思考完成公司的战略落地细化的简要梳理与企业文化大纲的简略设计,明确公司战略方向和目标、使命远景、核心价值观,从而确保公司组织和人力资源

的宏观方向和前景;

2、以客户为导向,通过系统思考完成公司管理流程与组织结构优化设计,明确部门职能及职位职责,从而确保公司流程有效运行的责任主体到位与责任明确;

3、对公司进行核心职种的任职资格标准体系设计,搭建公司实现分层分类人力资源管理的基础,建立适合各类员工发展的职业发展路径,并通过制度确立管理秩序与规则;

4、进行绩效管理体系设计,建立实施绩效管理的制度、方法以及绩效指标监控体系,为公司有效实施绩效管理提供信息“晴雨表”。

5、进行薪酬体系设计,确立薪酬分配的理念、原则与方法体系,依据分层分类的人力资源管理要求,对不同类别员工的薪酬结构、水平等进行系统设计,同时为薪酬机制的导入建立规则与制度。

中国著名大型电力集团人力资源及管理体系咨询项目

来源:华夏基石 作者:华夏基石 时间:2008-04-14 点击:191

某科技集团【电力行业】

一、客户企业基本情况、项目需求及问题解决目标

1. 集团是在某省电力研究院科技产业迅速发展的基础上,为建立产培研一体化的技术创新体制和科技产业体系组建起来的。公司以高新技术领域的风险投资为主,兼顾科技实业经营管理,整合了某省电力在科研开发、成果转化、产业管理、金融投资、信息网络等方面的优势,投资控股、参股了××软件、××电器、××节能、××控制工程等十余家公司。

2. 项目需求及问题解决目标

(1)建立集团化的管理体系,适应其从事业单位向企业单位的转型要求,核心问题是在管理者和被管理者(集团与下属企业)之间明确界定权责利,使之利于集团的产业发展;

(2)为了鼓励下属企业有活力地发展,建立对其经营者的考核与薪酬激励机制是关键,也是贯彻集团管理意图的重要杠杆。

二、项目过程、内容及主要方法

1. 管理体系设计

为使集团各下属企业按照统一的战略部署协同发展,提高组织管理系统的运行效率,建立规范的集团化管理体系,经过长达4个月广泛深入的访谈与研究,创造性地提出并成功运用下属企业阶段性划分、集团化管理的三种管控模式等理念、技术与方法,对集团的组织体系与管控模式进行了规范与调整。同时配合集团管理体系的要求,完善集团与各下属企业之间的权力分配机制,以及下属企业的财务委派制、信息管理制度等,对处理集团与下属企业之间的关系,在充分激励下属企业活力的同时不失必要的约束等未来关乎集团发展的核心问题进行了规则上的界定。

2. 建立下属公司经营者的考核薪酬机制

根据集团管理体制下对各下属公司提出的发展要求,提出了以落实集团与公司战略为导向,兼顾公司效益的现实基础上,建立以平衡计分卡为框架,以关键业绩指标体系(KPI)为核心的经营者绩效管理机制,同时对经营者实行年薪制,根据战略和效益两个要素,合理拉开不同公司经营者的收入差距。

三、客户对项目集团队的评价,项目过程与结果对客户产生的价值

客户对项目过程及项目团队的专业能力给予了较高评价,项目成果为集团如何对具有“先有儿子,再有母亲”性质的企业集团进行有效管理提供了有益指导,同时为经营者“年薪制”这种价值分配模式在具有事业单位向企业单位转型特点的集团实践进行了有价值的论证,并

提供了可操作的步骤与方法。

某著名电力股份公司人力资源管理体系项目

来源:华夏基石 作者:华夏基石 时间:2008-04-14 点击:97

客户行业:电力电器行业

客户背景:

某著名电力股份公司成立于1999年,资产总值320亿元人民币。为电力及新能源项目投资、建设及经营管理;公司拥有遍及华北、东北、西北、珠江三角洲、长江三角洲等地区的全资、控股、参股的发电企业20多家,已发展成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业集团。

问题现状:

某著名电力股份公司作为一家新成立的发电集团公司,其总部缺乏一套科学、有效的人力资源管理机制,所谓“没有规则,不成方圆”,其表现为:

1、 各部门、各职位缺乏明确的职责界定,部门之间、职位之间权责相互重叠、交叉而产生诸多推委、扯皮的现象,这一管理内耗严重影响了公司的运做效率;

2、 各部门、各职位缺乏一套明确、可操作的考核指标体系,公司的价值评价和价值分配无章可循,干好干坏一个样的老国企色彩还比较严重;

解决方案:

1、 组织体系分析与诊断

项目组对公司各层各类人员进行深入的访谈,从公司的组织架构、管理层级、权责体系、职位设置等方面对公司的组织运行机制进行深入的分析,并提出了有针对性的改进建议。

2、 职位分析

项目组采用问卷法、访谈法和文献分析法相结合的方式,对公司总部的70多个职位进行系统分析,形成了公司的职位说明书,明确各职位的工作目标、基本职责、任职资格、业绩标准和工作依据,为公司构建了一个牢固的人力资源管理基础平台。

3、 KPI指标体系设计

通过对公司战略目标和策略重点的系统研究,并结合职位说明书的成果,项目组提炼出了公司各层各类人员的KPI指标体系,并提出了KPI指标的考核办法和管理办法

中国著名烟草集团人力资源和企业文化咨询项目

来源:华夏基石 作者:华夏基石 时间:2008-04-14 点击:151

某集团【烟草与饮料行业】

一、客户企业基本情况、项目需求及问题解决目标

1. 某集团是中国烟草行业大型骨干企业之一,现有员工3200多人,已建立了覆盖全国的市场营销网络。2001年生产卷烟100万大箱,实现销售收入突破70亿元,税利突破50亿元,其系列产品已发展成为全国销量第二的全国知名品牌。因其具备的科研实力,2000年1月,由国家人事部批准建立全行业第一家企业博士后科研工作站。

2. 项目需求及问题解决目标

(1)企业文化表述缺乏系统性、层次性与概括性,文化建设缺乏制度与组织的保证,需要系统梳理、提炼、整合、重构企业现有的文化理念、构成元素以及零散而片段的制度,营造开

放的、与国际人才引进相融的新型企业文化。

(2)用人机制保守、封闭,人员能进不能出,员工创新意识与能力不强,缺乏有效牵引员工由被动执行到主动参与的机制,绩效考核与激励机制缺位。整体而言,人力资源管理系统效率不高,与企业发展战略的要求亦不相匹配。因此需要系统构建基于战略与企业核心价值观的人力资源管理体系,确立企业内部的牵引机制、竞争淘汰机制以及激励约束机制。

二、项目过程、内容及主要方法

项目历时6个月,共涉及企业文化以及人力资源管理体系的六大模块。其中,

1. 企业文化:通过与集团高层的深度沟通以及相关的访谈与研究,在充分解读现有企业文化的基础上,梳理、提炼并重构企业文化特征及相应的语言系统,统一企业上下各级员工对处理企业问题的原则、程序、方法的认识。

2. 人力资源战略规划:包括人力资源管理体系规划与编制规划两部分。前者是配合集团发展战略的执行,对人力资源管理系统构建的原则、方法、程序等进行的整体部署;后者则是聚焦集团提出达到人均800箱的劳动生产率目标,通过建立人员总量预测模型,对企业的人员数量进行的规划。

3. 职业化能力评价体系:在对现有职位进行职类职种划分基础上,依据战略对各业务系统发展趋势及人员能力的要求,进行任职资格等级划分,开发相应的任职资格标准、行为标准以及相应的评价方法,落实集团“四类专家、五条跑道”的职业发展理念。

4. 潜能评价体系:结合采用全脑模型与行为事件访谈法,总结提炼集团成功的研发与营销人员所具备的素质特征,并形成相应的素质词典,为培养并强化所需素质的形成,从而为企业创造高绩效服务。

5. 绩效管理体系:采取平衡计分法的思维框架,基于对企业成功关键因素的提炼以及各级KPI监控体系的建立,通过引入分层分类的定期绩效考核模式以及中层管理人员的经营检讨与中期述职机制,搭建集团绩效管理平台,为薪酬激励以及培训开发等提供基础。

6. 薪酬体系:职能工资体系是在对集团各职种进行价值评估的基础上,发展了职务工资体系的优势,在集团所倡导的能力文化要求下,构建的既具内部公平性,又具外部竞争力,同时兼顾绩效导向的薪酬体系。

7. 培训开发体系:不仅为集团确立了培训开发的流程、方法、技术与制度等,同时通过外部标杆的基准比较,对集团管理发展学院未来的运作模式与管理体系进行了系统梳理与有益创新。

三、客户对项目及团队的评价,项目过程与结果对客户产生的价值

客户对项目过程及团队的专业能力评价较高,客户称,“整个人力资源系统的咨询就像是给集团造了一部先进的汽车,”为未来持续提升员工的竞争力,激发员工潜能打下了良好的基础。人力资源咨询项目的成果将在未来2-3年内使集团受用不尽。

某大型卷烟厂人力资源管理咨询项目

来源:华夏基石 作者:华夏基石 时间:2008-04-14 点击:84

客户行业:烟草行业

项目名称:某公司人力资源项目

客户背景:公司现有员工4000人,年产卷烟规模约100万箱,系全国烟草行业的大型骨干企业和国家520家重点企业之一。近几年,大胆改革与创新,驱动科技与市场两个轮子,勇

于参与国内、国际两个市场的竞争,企业步入有史以来经济增长最快时期,年年保持两位数的速度增长。2002年,企业实现经营总收入80多亿元,税利40多亿元。企业综合经济实力连续10多年跻身全国500家最大工业企业前列,排行业第几位,主要产品为高档系列卷烟,享誉全国。

人力资源问题现状:

作为国家典型保护行业中的重点企业,在其发展的过程中,不断超越过去,不断取得新的成功,目前已经成为国内烟草行业举足轻重的重要力量。在业务持续发展的同时,最近几年,先后实现组织架构的调整、劳动用工制度的改革、竞争上岗等管理措施,促使企业的管理水平更上一层楼,提升企业的核心竞争力。

员工人均效率问题:员工的潜能没有被充分发掘,目前的人均生产率低于行业领先者有一定的差距,一些部门存在人浮于事的情况,不清楚要做什么,更不清楚自己所做的事情对企业的战略目标和长远发展的贡献点在哪里。

许多员工对绩效考核的认识存在误区:认为不迟到、不早退就是合格的员工,认为考核就是管理者拿来制约自己的一种工具,认为实施考核是一种额外的工作,会影响自己的正常业务。 企业战略的分解不到位,虽然每年给各部门下达指标,但主要基于财务性的内容,考核也主要是一些定性的东西。

薪酬分配上类似平均主义的“大锅饭”,由于对员工的价值评价不严谨,作为工资、奖金等薪酬分配形式就失去了客观的基础,由于缺乏导向性,使得工作的目的性,价值传递的方向性存在较大的问题。

解决方案:

1、公司职责体系的明晰

基于企业的战略和业务流程的角度出发,梳理部门的职责,从而使部门的业务和流程符合企业价值链的要求;同时根据部门的职责范围和上下游工作环节的界定,明晰每个岗位的工作内容、任职要求、组织关系等等,为下一步绩效管理指标体系的设计提供客观的依据。

2、绩效指标体系的设计

绩效指标的设计既要体现出战略目标分解的纵向要求,又要体现业务流的横向要求。在通盘考虑企业的现实情况的基础上,我们分为两个层面进行绩效指标的设计:部门层面、员工层面。其中部门层面的考核指标主要根据EVR企业战略目标分解的设计思想,同时平衡了业务流的要求;员工层面的考核指标主要来源于纵向、横向要求以及职位说明书的内容。在多次研讨的基础上,体现了指标的客观性和可操作性。

3、绩效管理体系的设计

一套管理思想的引入必须有制度的保证才能顺利地推行下去。作为国有垄断性行业的烟厂,员工思想的认识与转变、管理体系的实用性与可操作性就至关重要。在体系的设计问题上,我们充分考虑到企业的现状实行不同业务系列、不同管理层面不同的绩效考核方式,并在考核周期、考核侧重点、考核方式上进行了不同的设计,从而保证了该方案的实用性,同时为下一步的管理改进和提升预留方向和空间。

4、相关配套措施

作为企业的价值评判体系,绩效考核如果没有与企业的价值分配体相结合,也就失去了绩效管理的目的。但作为国企,在这方面受到体制的制约比较多,我们提供了一些绩效结果的应用方向,为此项工作的正常推进提供有益的帮助。

中国著名邮电科学研究院人力资源管理咨询项目

来源:华夏基石 作者:华夏基石 时间:2008-04-14 点击:68

某邮电科学院【IT与高科技行业】

一、客户企业基本情况、项目需求及问题解决目标

1. 某邮电科学研究院是我国最早从事光纤通信研究开发的单位。它不仅是我国唯一有能力对光纤通信领域的三大战略技术(光通信系统、光纤光缆、光电子材料与器件)进行全面研究与开发并产业化的高新技术单位,也是我国唯一的“国家光纤通信技术工程研究中心”和国家光纤通信研究开发基地。研究院及其下属企业主要从事光通信传输设备、光纤图像传输设备、光纤光缆、光电器件、光无源器件、光通信仪表、光缆专用设备等产品的研究、开发和生产销售。某科技股份有限公司是研究院联合某现代通信电器厂、某经贸公司等公司组建的现代化高新科技企业,目前已上市。

2. 项目需求及问题解决目标

(1) (为获取集团的核心竞争优势,应对通信行业巨大的竞争压力,研究院迫切需要明确未来的战略方向;

(2) 随着集团规模的日益扩大,研究院迫切需要重新构建战略导向型的组织结构和建立规范的管理体系和制度框架;

(3) 经理人员长期工作动力不足,需要重新设计、健全和规范该类人员的考核与薪酬体系。

二、项目过程、内容及主要方法

1. 集团战略研究与战略定位

战略研究的基本立足点是对研究院内部改进战略和外部竞争战略的研究。为此,项目组对研究院的内部竞争力系统(GREP系统)进行了广泛深入的考察;同时项目组还对通信行业的基本状况进行了全面系统的分析,对“如何经营通信企业”和“如何经营中国的通信企业”这两个大问题进行了深入研究,并在此基础上明确了邮科院未来的竞争战略。

2. 组织结构设计和管理体系改进

为配合集团战略的具体实施,提高组织系统的运行效率,建立规范的集团化管理模式,经过长达4个月广泛深入的组织诊断和深度访谈,对研究院的组织体系和管理流程进行了规范和调整,并配合管理体系改进确立了基本的制度框架。

3. 重建经理人员薪酬考核制度

针对经理人员长期激励不足,薪酬和考核没有建立必然联系等问题,提出了以实施企业战略为导向,以充分激励企业核心人才为目的,以平衡计分法(BSC)为框架,以关键业绩指标体系(KPI)为核心的经理人员绩效管理机制,以及与之相配套的经理人员的薪酬激励机制。

三、客户对项目及团队的评价,项目过程与结果对客户产生的价值

客户对项目过程及项目团队的专业能力给予了较高评价,特别是项目组首创的GREP企业竞争力分析框架不仅在企业战略研究中得到充分的应用,并在客户中形成良好的口碑,成为客户进行持续的企业战略修正与竞争力构建的有力工具。

某国家大型设计院人力资源管理咨询项目

来源:华夏基石 作者:华夏基石 时间:2008-04-14 点击:82

客户行业:研究院

项目名称:某设计院流程、组织和人力资源管理咨询项目

客户背景:

该院始建于1953年,是国家大型综合性设计院。现有职工4000余人,其中高级职称500余人,中级技术职称1300余人。在北京、上海、乌鲁木齐、兰州、西安、厦门、北海、南京、银川、济南、广州、昆明、杭州、太原、重庆、焦作、南阳、泰安、塔城、揭阳、湛江、惠州、拉萨设有二十余处分院、设计处和办事处,完成了遍及全国23个省、市、自治区的国家和省部级重点项目。持有国家颁发的众多甲级资质证书,拥有国家批准的对外经济技术合作经营权。八十年代以来,共获得国家和省、部级奖励160余项,被评为全国推行全面质量管理先进单位,1997年荣登全国本设计行业综合实力百强前10名。1995年率先通过IS09001质量体系标准认证。

项目需求:

随着该院的不断发展,在规模不断扩大、业务逐渐扩展的同时,人力资源管理体系逐渐暴露出一些问题:

1、员工对企业信心略显不足;

2、战略目标不明确,细化程度不够;

3、人力资源理念不够清晰,核心政策和原则没有明确界定;

4、流程和组织需要进一步优化,价值链较为混乱,没有对业务范围进行详细确定。

华夏基石解决方案:

通过以下三个阶段,对该院人力资源管理体系进行系统梳理和修订:

第一阶段:集中力量解决该院当前急需解决的问题和广大员工普遍关注的问题,例如主辅分离、生产组织模式和生产技术流程优化等。其中重点完成流程和组织优化,解决核心技术人员任职资格标准的开发和激励方案的制定。

第二阶段:集中力量解决人力资源政策的系统梳理、人力资源战略的制定和人力资源管理体系系统构建的问题,建立能够全面提升员工职业化的人力资源管理机制。

第三阶段:对项目解决方案进行试运行。在此期间,由华夏基石负责回答该院项目方案实施和推广中遇到的问题,并且提供每月几个工作日的现场指导和答疑。

中国著名航空公司人力资源管理咨询项目

来源:华夏基石 作者:华夏基石 时间:2008-04-14 点击:115

行业类别:航空服务业

项目名称:某航空公司人力资源管理咨询

项目概况:该公司是中国最大的航空公司之一。2002年,以旅客运输量、每周定期航班数量、飞行小时、航线数目以及机队规模计算,该公司在国内航空公司中排名前列。是国资委监管的189家中央直属企业之一;该公司是一家富于远见的有着良好经营业绩的公司,经济环境的变化、民航重组的竞争格局以及利益相关者的要求使得该公司花巨资,聘请咨询公司,对公司战略进行了调整和规划,制定了公司中长期发展规划,确立了公司的发展目标。作为企业战略的重要组成部分,人力资源的战略也必须做出相应的变革和调整,以适应公司整体战略的实施以及中长期目标的实现。正是基于运作环境的变化和公司战略发展的要求,该公司确立了人力资源变革与发展研究项目。

公司在历史上经历了两次大的组织变革,一次是在1993年,体制改革成立公司,机构仍然按照政府行政管理的模式设置;另一次是在1998年,为了满足上市需要,进行了大的机构调整,相关职能部门进行了合并归类,并在部门设岗进行管理。在人力资源管理方面,从

1996年起,相继实施了三大人事制度改革:全员劳动合同制、管理人员聘任制、岗效工资制。但是,制度执行不到位问题比较突出,制约了南航的进一步发展。其中,全员劳动合同制未能很好的解决员工能进能出的问题;管理人员聘任制未能很好的解决干部能上能下的问题;岗效工资制未能解决工资的市场差异性、工种差异性、贡献差异性等内外公平实施的问题。人力资源管理问题困扰着该公司的管理层,为了抓住民航重组的机遇,该公司希望通过咨询公司的系统诊断和辨证施治,来解决大型国有企业特有的人力资源管理问题。

客户关键问题:

冗员现象严重:既有技术性冗员,也有结构性冗员,还有体制性冗员,按权威部门的估计,冗员人数达7000左右;

行政管理、工厂式管理方式:特有的任命体系,严格的岗位管理方式,对员工的管理罚多奖少;制度缺乏理性,家长式管理,家庭式文化,典型的国有企业病,在该公司身上都有体现、责权利不清晰,指挥汇报链条不合理;

理念超前,行动滞后:接触了很多先进的管理方式和管理理念,但在南航应该怎么做,缺乏系统的理性的思考;想得多,做的少;多抱怨而少行动。

角色错位:员工想着领导的事情,领导做着员工的事,人治色彩浓厚,不乏优秀的管理者,但职业经理人仍然缺乏;职业的专家队伍更是缺乏。

没有建立绩效导向的文化,绩效意识很淡薄,压力得不到有效的传递;基于资历的工资体系,工资没有拉开差距,价值评价和价值分配缺乏激励性和内部公平性。

华夏基石解决方案:

确证问题,辨证施治:在诊断阶段,完成了企业高层、中层和基层管理者的大量访谈;组织员工座谈会、设计问卷进行调研分析等方式,对企业存在的问题进行系统盘点,明确人力资源管理的环境(SWOT分析内外环境)、人力资源管理的基本框架、现有职能,以及目前存在的问题;针对问题,给出项目的解决方案和建议;

注重培训式咨询:采用内生经验的方式,由客户和咨询公司成立联合的项目组、外围组等方式,将阶段性的项目内容,对客户直接进行培训,和客户一起共同研讨开发,进行广泛的培训、交流,通过培训、交流的方式,将人力资源管理技术传递给企业,同时,通过思想、观念的碰撞,培养一个真正理解新建的人力资源管理体系精神的团队;

● 通过三个阶段项目的设计,第一阶段,完成“筑基”工程,建立合理的价值评价体系:在科学划分职位体系的基础上,完成职位价值评估;系统设计客户公司的绩效评价体系和任职资格评价体系;建立关键职种的素质模型,完成客户公司战略性人力资源规划。第二阶段,建立合理的价值分配体系,确立“激活就是财富”的思想,激发员工基于经济的自我动机:建立基于职位职能的工资制度;设计奖金分配方案、股票期权计划以及进一步的福利安排。第三阶段,健全人力资源开发职能:完善员工培训和技能提升体系,建立内部劳动力市场,发育客户公司内部人力资源管理咨询职能。最终,以“增量带存量”的思路,解决企业的冗员问题,为企业进一步发展和竞争减负;解决重组中的人力资源管理问题,建立客户公司完善统一的人力资源管理运作平台,为客户的发展战略建立人力资源竞争优势。

客户评价:

咨询公司能在国有大型企业,进行细致入微的调研和分析,将表象繁多的问题,进行相应的归类,在看到问题的同时,能够看到公司的发展机会和拥有的优势,并在此基础上,提出合理的管理改进路径;有利于我们企业的竞争。

在国有企业,分配问题是难点问题,客户公司能帮助我们,在建立价值评价体系的时候,小

心谨慎的分步骤分阶段推行相应的工作,并协助人力资源管理部门,将相应的评价责任落实到直线管理部门和管理者身上,有利于人力资源部门功能和角色的转变,为人力资源部做好服务和内部咨询工作,打下了良好基础;

形成一个制度公理,是国有大型企业都需要共同面临的问题,咨询公司能在一次次的和我们的员工研讨的过程中,就观念和认识问题,进行深入的讨论,在传递方法的同时,传递了经验和思想,对我们将来的工作很有意义。

中国著名航空公司人力资源管理咨询项目

来源:华夏基石 作者:华夏基石 时间:2008-04-14 点击:139

行业类别:航空服务业

项目名称:某航空公司人力资源管理咨询

项目概况:该公司是中国最大的航空公司之一。2002年,以旅客运输量、每周定期航班数量、飞行小时、航线数目以及机队规模计算,该公司在国内航空公司中排名前列。是国资委监管的189家中央直属企业之一;该公司是一家富于远见的有着良好经营业绩的公司,经济环境的变化、民航重组的竞争格局以及利益相关者的要求使得该公司花巨资,聘请咨询公司,对公司战略进行了调整和规划,制定了公司中长期发展规划,确立了公司的发展目标。作为企业战略的重要组成部分,人力资源的战略也必须做出相应的变革和调整,以适应公司整体战略的实施以及中长期目标的实现。正是基于运作环境的变化和公司战略发展的要求,该公司确立了人力资源变革与发展研究项目。

公司在历史上经历了两次大的组织变革,一次是在1993年,体制改革成立公司,机构仍然按照政府行政管理的模式设置;另一次是在1998年,为了满足上市需要,进行了大的机构调整,相关职能部门进行了合并归类,并在部门设岗进行管理。在人力资源管理方面,从1996年起,相继实施了三大人事制度改革:全员劳动合同制、管理人员聘任制、岗效工资制。但是,制度执行不到位问题比较突出,制约了南航的进一步发展。其中,全员劳动合同制未能很好的解决员工能进能出的问题;管理人员聘任制未能很好的解决干部能上能下的问题;岗效工资制未能解决工资的市场差异性、工种差异性、贡献差异性等内外公平实施的问题。人力资源管理问题困扰着该公司的管理层,为了抓住民航重组的机遇,该公司希望通过咨询公司的系统诊断和辨证施治,来解决大型国有企业特有的人力资源管理问题。

客户关键问题:

冗员现象严重:既有技术性冗员,也有结构性冗员,还有体制性冗员,按权威部门的估计,冗员人数达7000左右;

行政管理、工厂式管理方式:特有的任命体系,严格的岗位管理方式,对员工的管理罚多奖少;制度缺乏理性,家长式管理,家庭式文化,典型的国有企业病,在该公司身上都有体现、责权利不清晰,指挥汇报链条不合理;

理念超前,行动滞后:接触了很多先进的管理方式和管理理念,但在南航应该怎么做,缺乏系统的理性的思考;想得多,做的少;多抱怨而少行动。

角色错位:员工想着领导的事情,领导做着员工的事,人治色彩浓厚,不乏优秀的管理者,但职业经理人仍然缺乏;职业的专家队伍更是缺乏。

没有建立绩效导向的文化,绩效意识很淡薄,压力得不到有效的传递;基于资历的工资体系,工资没有拉开差距,价值评价和价值分配缺乏激励性和内部公平性。

华夏基石解决方案:

确证问题,辨证施治:在诊断阶段,完成了企业高层、中层和基层管理者的大量访谈;组织员工座谈会、设计问卷进行调研分析等方式,对企业存在的问题进行系统盘点,明确人力资源管理的环境(SWOT分析内外环境)、人力资源管理的基本框架、现有职能,以及目前存在的问题;针对问题,给出项目的解决方案和建议;

注重培训式咨询:采用内生经验的方式,由客户和咨询公司成立联合的项目组、外围组等方式,将阶段性的项目内容,对客户直接进行培训,和客户一起共同研讨开发,进行广泛的培训、交流,通过培训、交流的方式,将人力资源管理技术传递给企业,同时,通过思想、观念的碰撞,培养一个真正理解新建的人力资源管理体系精神的团队;

● 通过三个阶段项目的设计,第一阶段,完成“筑基”工程,建立合理的价值评价体系:在科学划分职位体系的基础上,完成职位价值评估;系统设计客户公司的绩效评价体系和任职资格评价体系;建立关键职种的素质模型,完成客户公司战略性人力资源规划。第二阶段,建立合理的价值分配体系,确立“激活就是财富”的思想,激发员工基于经济的自我动机:建立基于职位职能的工资制度;设计奖金分配方案、股票期权计划以及进一步的福利安排。第三阶段,健全人力资源开发职能:完善员工培训和技能提升体系,建立内部劳动力市场,发育客户公司内部人力资源管理咨询职能。最终,以“增量带存量”的思路,解决企业的冗员问题,为企业进一步发展和竞争减负;解决重组中的人力资源管理问题,建立客户公司完善统一的人力资源管理运作平台,为客户的发展战略建立人力资源竞争优势。

客户评价:

咨询公司能在国有大型企业,进行细致入微的调研和分析,将表象繁多的问题,进行相应的归类,在看到问题的同时,能够看到公司的发展机会和拥有的优势,并在此基础上,提出合理的管理改进路径;有利于我们企业的竞争。

在国有企业,分配问题是难点问题,客户公司能帮助我们,在建立价值评价体系的时候,小心谨慎的分步骤分阶段推行相应的工作,并协助人力资源管理部门,将相应的评价责任落实到直线管理部门和管理者身上,有利于人力资源部门功能和角色的转变,为人力资源部做好服务和内部咨询工作,打下了良好基础;

形成一个制度公理,是国有大型企业都需要共同面临的问题,咨询公司能在一次次的和我们的员工研讨的过程中,就观念和认识问题,进行深入的讨论,在传递方法的同时,传递了经验和思想,对我们将来的工作很有意义。

某著名外资房地产公司人力资源咨询项目

来源:华夏基石 作者:华夏基石 时间:2008-04-14 点击:122

客户行业:房地产行业

项目名称:某外资房地产公司人力资源项目

客户背景:

公司作为亚洲著名地产公司旗下的国内区域经营者,在很大程度上继承了总公司管理上的许多优势,在管理的规范性和制度的严密性方面都是许多国内地产公司所不能达到的。

人力资源问题现状:

房地产行业最主要的特点就是以项目运作方式,在管理上也主要是围绕项目,仅是单一楼盘的地产公司可以称为项目公司,管理的方式比较简单;多项目运作的地产公司就会明显的出

现交叉式矩阵的管理模式。

公司属于多项目运作的管理中心,就会明显的存在职能部门与业务部门之间的平衡关系问题,这涉及到公司的管理导向和资源配置导向,也是许多地产公司所困惑的地方。

地产公司多是管理公司,它们的考核就与一般性企业存在明显的不同,并且项目的考核并不是阶段性就能清晰计算的,特别是成本管理方面,非常重要,但是又非常难以阶段周期测算,如何进行考核,也是地产公司的一大难题。

考核以项目为主还是以职能管理为主?两者之间如何联系?考核周期如何设置?

公司中最重要的人员属于中层以上人员和业务骨干,如何留住这些员工并激励他们努力工作,不同人员的工资如何设置,奖金包体系的关键要素是什么。

解决方案:

1、 以项目为主的管理运作方式决定了企业的考核方式:

针对公司的情况,在考核体系的设计上,将项目为主的业务部门与其他职能部门进行了区分:职能部门以例常考核为主,并将为项目服务的权重引入职能部门的考核之中;项目部的考核分为项目运作期间的日常考核和项目结束时的项目考核,并以项目考核为主,这一点主要是基于地产的开发过程中成本、质量等重要指标不会在短的时间内得出,并且这一点对企业的财务支持系统的要求比较高,因此把这些重要的指标放在项目的考核之中。

2、 企业内部多条工资曲线的设计

由于地产公司的行业特点决定了佣金制度在企业是一种重要的薪酬分配制度,因此在工资曲线的设计上突破了一般企业的一条工资曲线的设计,给予不同的职位族不同的薪资曲线。在基于市场调查的基础上,结合企业的薪酬策略,确定企业的薪酬政策以及薪酬包中工资、奖金、福利的比重。同时,考虑企业高管人员的年薪制度的设计,保证公司的薪酬体系具有内部公平性的前提下,具有在同一地区的外部竞争性。

3、 奖金体系设计

公司的奖金体系主要导入了以项目为主的奖金包制度,并根据销售、利润等关键指标确定年度总奖金包的数额,进行不同项目间的分配,使员工的切身利益与项目的业绩、公司的业绩紧密挂起钩来。职能部门的奖励方式则与公司的总体业绩紧密联系,部门的业绩决定了部门“饼”的大小,促进员工提升个人绩效的同时,关注部门绩效、公司绩效的提升。 亚洲某第一化工集团人力资源管理咨询项目

来源:华夏基石 作者:华夏基石 时间:2008-04-14 点击:81

客户背景:

集团是磷化工材料的生产企业,2001年公司有员工3000多人,集团总部有300多人。集团年营业收入8亿元人民币。产品市场占有率在中国占70%。

管理问题主要表现为:

1、考核得很细,管理人员每天要写工作日志。但考核执行的效果不好,没有实现真正意义上的奖励和惩罚。

2、公司现行的考核评价制度和薪资制度受到员工普遍非议,缺乏公正性和合理性。工资标准不明确,人为因素多。一人一薪制。

3、分公司副经理枯竭。坐“直升飞机” 的干部成活率低。

4、业务流程普遍冗长,流程中资源耗费性高,管理人员过多从事具体事务,没有精力去考虑管理上的问题。

5、法人治理结构混沌,公司管理体制高度集权,工资都要老板定。

6、员工对于领导方式提出不同看法,认为领导不了解员工的心态和感受,员工缺乏成就感

和归属感。

项目内容与作用

由于公司遇到发展中严重的管理瓶井问题,聘请华夏基石的顾问团队与集团进行为期六个月的管理咨询项目合作。项目内容主要为:

1、 集团与分公司的治理结构与分权体系设计。

2、 集团公司及下属公司的组织结构与部门职责设计。

3、 集团及分公司的业务流程改造。

4、 所有职位的职位说明书梳理与编写。

5、 分公司、部门及员工的绩效考核指标体系设计。

6、 集团及分公司的薪酬结构与分配制度设计。

客户对项目的感受与评价

客户认为通过本咨询项目,使公司明显感到的作用有:

1、 明确了集团与分公司的定位,集团与分公司之间的管理责任清晰,管理效率明显提高。

2、 通过绩效考核与薪酬分配过程分离,结果融合的方式,解决了原来制度中严重存在的制度复杂而对员工起不到管理与激励效能的问题。

3、 建立了现代企业的人力资源管理框架,为公司引进和使用优秀人才打下了基础,使公司的人才结构得到明显改善。

客户的现在

目前集团在全国各地有5个分公司,产品领域已扩展到三大化学材料。公司人员超过4000多。年营业额达15亿元人民币。

某省最大民营企业人力资源管理咨询项目

来源:华夏基石 作者:华夏基石 时间:2008-04-14 点击:83

行业类别:化工与饲料行业

项目名称:某集团人力资源管理咨询

项目概况:

集团成立于1995年,是集饲料生产、良种繁育、畜禽养殖、产品加工、动物保健、生物技术开发、国际进出口贸易等相关产业为一体的大型畜牧业企业集团,拥有近百个分(子)公司。公司先后被授予

随着集团事业的不断成长和外部经营环境的变化,集团的经营领域、经营规模和经营重心需要不断地进行调整。为了配合发展,集团决定对集团人力资源管理进行改革和完善,应该说,这是任何公司发展到一定时期在管理上的必然选择,也说明了集团决策者们在发展与管理问题上的深谋远虑。

客户关键问题:

每个员工的责权利不明确,工作职责不清晰,企业缺乏衡量部属工作成绩的标准,其次没有规范明确的考核制度,考核人没法进行有效的考核,使许多考核成为形式,没有发挥作用,有时全凭主管的印象和主观评价,引起员工的不满。

现行薪酬管理体系的问题在于没有使价值分配与公正公平的考核结果挂钩,主要表现在:各分(子)公司工资总额没有与其经营效益挂钩;员工调资形式弹性不够,只注重短期效果,人工费用压力增大;工资支付方式单一等。

对员工的培训开发工作不重视,不规范,没有结合企业成功、成熟的经营管理经验总结出一套实用的企业培训内容和方法,没有将员工的培训和教育纳入正常的轨道,使得同一岗位由于员工素质不同产生不同工作效果,同时由于员工没有形成规范的经营管理行为和自我约束习惯,不规范的行为,影响了企业的高效统一运行。

华夏基石解决方案:

建立和完善集团的人事考核评价体系,推行KPI指标体系和KPI指标体系管理制度,建立集团市场调查系统和员工满意调查系统;同时加强管理人员人事考核技能培训。对集团所有管理人员进行人事考核技能培训是使人事考核工作落到实处的重要保证。

建立集团职能资格等级制度。职能资格等级制度是人力资源管理工作的基础,它与招聘、薪资、员工职业生涯设计、培训、调配及考核有着密切的关系。将集团所有岗位进行分层分类,每类岗位又分成若干等。制定每一岗位等级的职能资格等级标准,并将职能资格等级标准引入考核、职能晋升、薪资调整、培训等。在职能资格等级标准的基础上,对集团岗位说明书进行补充和完善。

完善现行薪酬管理体系,建立工资总额预算制度,使分公司工资总额与其年度经营计划挂钩,并通过工资计提率控制工资的发放。员工调资与其考核结果直接挂钩,且有升有降。采取一定比例的浮动工资,与公司的经营效益直接挂钩。

组织内部培训教材编写与制订职能晋升考试制度,内部培训教材与职能晋升考试是集团人力资源开发的基础性工作,它为员工的职业生涯设计和集团人才规划提供依据和条件。

客户评价:

华夏基石具有丰富的饲料行业咨询管理经验,对企业实际情况很了解,并且能够采取“捆绑式”咨询服务,长期在企业一线提供咨询帮助,能够运用先进的人力资源管理理论,全面发现企业存在的人力资源管理相关问题,能够量体裁衣,制订切合实际的解决方案,并帮助实施,同时还传授企业管理者发现和解决人力资源管理问题的方法和技能,使企业在人力资源管理方面具有自我造血功能,取得了很好的效果。

某大型民营集团人力资源管理咨询项目

来源:华夏基石 作者:华夏基石 时间:2008-04-14 点击:88

行业类别:化工与饲料行业

项目名称:某集团人力资源管理咨询

项目概况:

集团是一家集饲料生产、科研开发、禽畜和水产种苗、水产品加工、机械制造及进出口贸易于一体的跨地区、跨行业的大型民营企业,进入全国民营企业500强前40位。集团下辖8个饲料生产企业,员工4000余人。

公司的成功与公司企业家敏锐的捕捉市场机会,正确果断的投资决策,以及家族式管理模式的忠诚、简洁和效率分不开。然而,公司成长到今天的规模,已面临诸多发展难题和管理难题。面对进一步的发展机会,还没有找到进一步成功的方向与成功的模式,以及在组织上、队伍上与文化上,还没有建立起事业进一步成长必备的条件。

客户关键问题:

人才缺乏。公司的扩张需要引进大批人才,如何使人才引得进,留得住,干得好.公司现有员工素质,不能满足企业面向未来发展的需要。从人力资源结构来看,员工的学历结构偏低,尤其是管理人员的专业素质。

在企业管理模式上,是典型的家族式企业家管理模式,完全靠企业家个人的能力和文化魅力管理企业,发展到今天的规模,已难以将企业进一步做大,必须依靠现代组织制度和机制来进行。公司家族式管理气氛很浓,家族成员的特殊身份与特权,导致外来人员缺乏归属感。 在人力资源制度安排上,具有随意性,基本人事制度不健全,对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等没有制度规范和操作程序。在员工考核、薪酬制度上没有建立完善的体系,具有随意性,不利于吸引和稳定人才。

华夏基石解决方案:

通过研究集团组织和分权的总体原则和基本思路,建立集团的基本组织规定,包括组织框架、组织管理体制、组织基本制度设计等。设定完善的集团分权体系,包括战略与目标管理分权规范、规章制度、公文、会议及新闻宣传管理分权规范、人力资源管理分权规范、工资、奖金、员工福利管理分权规范、财务管理分权规范、资金管理分权规范、资本管理分权规范、投资管理分权规范、生产制造与技术开发管理分权规范、市场营销管理分权规范、总务管理分权规范、研究开发及知识产权管理分权规范、审计监察分权规范等。

集团强化部门目标业绩导向管理,进一步提高的经营管理能力和公司整体的经营管理水平,规范考核评价工作。制订考核评价的基本制度和方法。依据集团未来发展的战略目标和各职能部门、各分(子)公司未来若干年的主要任务及工作重点,制订关键绩效指标。在建立集团关键绩效指标体系的基础上,提供关键绩效指标体系的运作方法。建立以集团关键绩效指标为依据的考核评价制度,并为考核与待遇挂钩留下接口。

依据集团未来发展的战略目标,为各职务部门、各分(子)公司未来若干年的主要任务及工作重点进行价值评价,制订集团价值分配的基本原则和工资政策。建立以职务评价为基础的职务工资制度,并进行职务工资制运作辅导。

在建立集团新的职务体系基础上,设计集团的任职资格等级制度,为不同岗位的集团人的职业生涯设计相应跑道。

客户评价:

华夏基石具有丰富的饲料行业咨询管理经验,能够真正从企业的实际出发,准确分析人力资源管理存在的问题,并拥有先进的人力资源管理理论,将理论与企业实际相结合,建立了切实可行的人力资源管理体系,解决了企业在新形式下,快速发展的人力资源管理难题,取得了良好的效果。

中国著名民营企业集团人力资源管理咨询项目

来源:华夏基石 作者:华夏基石 时间:2008-04-14 点击:99

行业类别:运营与服务类企业

项目名称:某集团人力资源管理咨询

项目概况:

集团成立于1989年,经过创业者们的共同努力,经历了不同时期的曲折,已成长为一个多

元化投资、专业化经营的综合性企业集团,主要投资领域是城市燃气、燃气机械和地产开发等,集团拥有员工10000余人,80多个全资、控股公司和分支机构分布在国内20多个省市及香港、悉尼、伦敦等国际都市,总资产过100亿元。2001-2003年连续3年被美国《福布斯》评为“全球最佳小公司”,并入选《亚洲周刊》“国际华商500强”。

在集团快速发展,进行新一轮的战略展开和管理体系的转型时刻,需要通过科学的企业管理诊断,帮助集团正确认识自己,指明集团目前存在的问题和危险、自身劣势和应该加强的优势,确定问题的轻重缓急,明确解决问题的方向,从而促进集团健康、持续、快速发展。

客户关键问题:

公司在组织和人力资源方面存在的问题,表现为如下特征:

公司已完成一次创业,进入二次创业时期,出现了一次创业者和二次创业者的关系问题。 企业规模不断扩大,业务范围向外埠扩张,各专业系统管理均出现集权与分权度的把握问题。 员工数量不断增加,文化背景错综复杂,出现文化整合与被稀释问题。

发展与巩固的矛盾日益突出,出现发展速度与发展规模的把握问题,出现发展机会的捕捉与规避风险的问题。管理常被撕裂,经常出现管理真空,出现管理体系健全与创新的问题。

华夏基石解决方案:

通过对集团现有人力资源管理状况进行深入调查分析,确定了存在的问题及解决的途径,通过对人力资源管理进行整合、重组,建立了具有公司特色的规范化人力资源管理体系。 依据集团发展战略,制订集团人力资源发展战略,提出集团人才标准和人才分类方法。对集团员工进行任职资格划分,并在此基础上确定任职资格等级划分办法和等级标准。确定集团各部门、各成员企业的岗位职责、任职资格及知识和能力要求。

依据集团未来发展的目标和各职能部门、各成员企业未来若干年的主要任务及工作重点,制订集团总部及各企业的关键绩效指标(KPI),在建立集团关键绩效指标体系的基础上,提供设定目标体系的运作方法,建立以集团关键绩效指标为依据的考核评价制度,并设定考核与薪酬的接口关系。

通过合理调整集团员工分配中的利益关系,使分配向集团核心人才、中坚人才及骨干人才倾斜,根据职位评价标准,对公司内各个职位的价值进行评价,并确定相应的等级。根据公司的工资政策,建立相应的工资结构,并明确评价的导向。

依据集团人力资源开发战略对员工素质、基础知识和基本技能的要求,设计集团的员工培训体系,规划员工的学习与培训设施及条件,对集团培训课程、师资水平、教材等进行培训管理体系与管理规程设计规划,制订集团年度培训计划的方法,建立员工职业生涯设计体系,使培训工作与员工职业生涯设计相结合。

客户评价:

华夏基石做为国内领先的人力资源顾问公司,不仅具有先进的管理理念,同时注重实地调研,以访谈、问卷、文献研究等形式进行调查,掌握第一手资料,有真实、贴切的感觉。通过“捆绑式”作业,在项目过程中自始至终地和集团有关人员共同研究、相互切磋和学习,在研究过程中不断沟通和讨论以求达成共识,同时,注意项目研究节奏与企业相关工作节奏的有机配合。同时不是从理论和概念出发,而是从企业实际情况出发;不是外部化地向企业输入一套管理模式,而是协助企业,内生出有效的管理体系;不是追求学者的个人品味和志趣,而是切实为企业解决问题。做到了项目研究与管理顾问相结合,在项目研究过程中,根据企业需要,可提供超越项目内容以外的其他有关的顾问服务,不断深化与企业的关系,取得了很好的效果。

某影视传媒总公司薪酬体系设计项目

来源:华夏基石 作者:华夏基石 时间:2008-04-14 点击:144

客户行业:传媒行业

客户背景:

某影视传媒总公司是中央电视台下属的,一家以影视传播业为主体,并广泛涉及实业投资、金融运作、广告代理和信息咨询等领域的多元化经营的大型集团公司。其主要业务领域包括:电视节目营销、电视节目制作、影视基地建设、影视技术服务、广告、咨询调查等。该公司下属有无锡太湖影视城、水浒影视基地等多个大型影视基地,《红楼梦》、《三国演义》、《笑傲江湖》等著名电视剧都出自于该公司的手笔。

客户问题现状:

在我国传媒业逐步推行“制播分离”机制的大背景下,某影视传媒总公司也必须摆脱过去事业单位式的管理模式,逐步走向市场。因此,公司必须构建新的激励机制,以有效的吸引公司的核心员工,激活公司的沉淀层,以有效释放公司的活力。而当前,该公司的薪酬激励体系主要存在以下问题:

1、 薪酬构成纷繁复杂:该公司薪酬构成具有浓厚的事业单位和国家机关色彩企业如何选择人力资源咨询公司

企业如何选择人力资源咨询公司

许多时候,企业家本身就是一个高手,只是有时候身在庐山中,看不清问题,这时,更需要一个局外人来提醒和点拨,需要找一个顾问型的咨询公司来帮忙。现在的咨询公司有很多,那么如何正确的选择一个适合的咨询公司就显得尤为重要了。

一、人力资源管理咨询公司有哪几类?

1、学院型:这类咨询机构主要由国内某所院校人力资源类专家教授牵头,从事独立咨询或成立一个咨询机构为企业提供服务。在一些大专院校,导师带着自己的研究生为企业设计管理方案是比较常见的现象。有些老师因咨询业务量比较大,创办一个咨询公司进行业务运作,具体咨询活动则由自己亲自出马。特点是理论功底扎实,缺点是缺乏人力资源管理一线实战经验。传统的管理咨询都是以学院派为代表,到目前发展相对成熟,比如久略咨询,依托于高校的丰富资源,采用市场化的运作方式,符合低成本扩张的方式,所以几乎没有经历“烧钱”奠定基础和品牌的痛苦阶段。

2、实干型:这类咨询机构主要由国内某些在人力资源领域有多年实际操作和管理经验的从业人员创立。核心骨干既在企业人事部门一线实战过,又在一些大的人力资源管理咨询公司干过,身兼这两方面的优势资源,由这样的精英组建的咨询公司。这类咨询公司,真是“奋斗出来”的。咨询实践经验丰富,也更了解中国企业的实际管理问题,所提出的问题解决方案可能理论深度不如学院派的咨询公司,但是能实操,能落地,能对企业有用。这样的咨询公司以华恒智信为代表,其大部分顾问成员都拥有十年以上的企业管理经验,也难怪能提出很多创新性的、能落地的解决方案了。但是因为它专注于从事人力资源管理咨询,也使得它不可能像其他综合性管理咨询公司那样迅速扩张。

3、寄生型:这类咨询机构的前身主要从事培训、管理体系认证等,由于看重人力资源领域的发展,或者说为了壮大自己的声势,于是也对外声称自己能为客户提供人力资源管理咨询。这类咨询公司,真正有咨询项目的时候,就会借助实干型咨询公司的力量。

4、整合型:这类咨询机构一般具有相当的实力,或者说核心人物是国内具有一定影响和知名度的专家、学者、业界精英。他们将人力资源整合进企业管理体系,为企业提供战略规划、流程优化、人力资源、市场营销、资本运作、财务管理等全方位的管理咨询。

5、独立型:由于市场容量较大,目前还存在着很多游离于组织之外的独立咨询人士,他们

借助个人的名气或社会关系,偶尔也能签订几个咨询项目。当项目正式运做起来后,再利用朋友或其他咨询机构的力量共同操作。部分学院型专家教授也采取这种方式,但为了区别清楚,还是将他们划归学院型。

6、行业型:由企业的中高层干部离开企业后组建的公司,特点是对本行业了解,实战经验丰富;缺点是不能跨行业,喜欢拿以前企业成功的经验往咨询客户上搬。

二、如何选择咨询公司?需要考虑哪些因素?

企业寻找咨询公司前,需要注意考察咨询公司三个要素:

1、考察咨询公司类别,是实战型还是学院型?

2、考察咨询公司核心骨干的经历,是学院派还是实战派?

3、考察咨询公司过去服务的案例,因为案例是最好的证明。

企业在找咨询公司前,首先要分析这家咨询公司核心骨干的构成,来判断这个咨询公司是否合适企业。一般来说,企业找咨询公司,最好找第二种类型———实干型咨询公司。因为这种类型的咨询公司成员既有一线丰富的实战经验,在做过大的咨询公司咨询顾问后,眼界开阔,吸收许多咨询过的行业和企业的成功经验,又没有原有企业和行业的框框束缚。

在选择咨询公司时,还有一个重要的因素值得考虑。是选择规模大的咨询公司,还是选择适合自己企业实际情况的公司。有一些企业,喜欢找知名度高的所谓的大咨询公司,这要看实际情况。和大咨询公司合作,往往意味着收费也较高。如果企业实力雄厚,或者企业需要借助知名咨询公司的品牌来提升企业形象,这时找大咨询公司合适,但更多的时候,找“合适的”更重要,也更适合企业发展。

许多企业,找咨询公司,喜欢这个咨询公司以前服务过自己这个行业知名品牌,或至少服务过该行业。这种想法,对,也不对。一般来说,咨询公司不可能服务过所有的行业,就算有的咨询公司服务过该行业,甚至这个咨询公司核心骨干出身于这个行业的知名品牌,但这并不代表这个咨询公司就能做好该咨询项目。咨询公司之所以能为企业出谋划策,是因为咨询公司有自己独特的思维体系和解决问题的方法,更重要的是咨询顾问师的快速学习能力和掌握的咨询工具。营销和管理的原理是跨行业的,当咨询顾问在企业深度访谈和专业的实际分析后,能够快速掌握行业知识,这并不难,更重要的是这些咨询顾问更容易站在一个客观的立场为企业解决问题。许多时候,企业家本身就是一个高手,只是有时候身在庐山中,

看不清问题,这时,更需要一个局外人来提醒和点拨。

必须要注意的一点是,选择好的项目经理比选择好的咨询公司更重要。有人给过我一个很好的建议,建议企业找在大咨询公司干过,是这些大咨询公司核心骨干,然后出来创办的新咨询公司的顾问做项目经理。有个比喻,假设这些核心骨干是医生,以前他们在一个出名的医院,是临床专科医生,然后这些医生出来开了一个诊所,看病的还是这个医生。一样的服务,不一样的价格,企业当然宁愿花钱少一点找这样的诊所,而不图虚名找大医院。

三、寻找咨询公司的步骤

步骤一:先上网搜索,搜索引擎中输入“人力资源咨询公司”关键词,或者加上想要开展的管理模块,比如“绩效管理人力资源咨询公司”,就可以找到一大堆咨询公司的网址。登陆这些网站,查看各咨询公司简介,按照上述原则,逐步缩小目标,确定对应的咨询公司,选择其中10至15家与其初步沟通。其中,在筛选过程中,最需要看重的就是各家咨询公司的咨询案例。看中某家咨询公司后,可以上网去搜一下这家咨询公司的研究文章等资料,只有真正有实力的咨询公司才会有研究成果的。

步骤二:和这些咨询公司沟通,要求这些公司提供一些资料,如公司简介、人力资源背景、曾服务过的企业案例等等,在和咨询师沟通的过程中要注意咨询师的素质,以及他们的沟通方式,这在以后的项目中是至关重要的。

步骤三:根据这些咨询公司提供的资料,筛选出5家左右,然后发出邀请,并提供本次咨询项目所需服务的基本内容、要求以及相关的背景材料,请这些咨询公司根据项目需求提供相应的项目建议书。

步骤四:收到各咨询公司项目建议书后,企业成立相应的工作小组,对项目建议书进行评估,主要看各公司提供的服务内容、实施的步骤、流程、报价、咨询时间、投入人手的数量和素质等等。

步骤五:在对这些内容进行综合评估的基础上,精选出2到3家咨询公司,最后确定的几家咨询公司通过PPT幻灯片作现场讲解和沟通示范,对整个咨询项目进行最终的提案说明,然后企业综合考虑最终挑选出合作的咨询公司。

人力资源咨询公司实习工作总结


某大型连锁超市公司人力资源管理咨询案例

某大型连锁超市公司人力资源管理咨询案例

所属行批发/零售 业:

所属领人力资源 域:

一、项目背景

某大型连锁超市公司的前身是一个二级糖酒采购供应站,自1995年开始发展连锁经营,目前拥有连锁店140多家,员工近万人。形成了大卖场、综合超市、农村店、社区店、便利店等多种业态并举的经营格局,企业综合实力名列中国连锁业五十强。 经过多年的发展,该公司的综合实力逐年提升,已经在区域内建立了比较强的竞争优势。但在连锁业对外开放外资企业大举进入的背景下,企业的决策者敏锐的意识到企业的发展存在着隐忧:企业快速发展需要大批的经营管理人才以及一线的营业人员,但企业自身的人才培养缺乏系统性考虑,而且人员流失状况非常严重,所有这些给招聘工作带来了极大的压力;另外公司的运营中过分注重效率,缺少必要的控制环节,因此存在着管理流程上的漏洞,及时发现并弥补这些管理上的漏洞,对于一个有100多家门店的连锁企业来讲是非常关键的。公司决策层意识到,目前急需系统提升公司的人力资源管理,为将来公司的快速扩张打下坚实的基础,在此背景下,九略管理咨询公司在众多候选公司中脱颖而出,该公司决定与九略管理咨询公司进行人力资源管理咨询项目的合作。

二、分析诊断

九略管理咨询公司项目组入驻现场后,随即展开了二手资料调研、员工访谈、员工座谈、问卷调查、直营店调研等多种形式的分析研究工作,项目组获得了很多大量一手的信息,经过1个月的分析诊断,最终形成了有针对性、符合企业发展现状的管理诊断报告。

经过上述调研,项目小组做出了系统诊断。

(一)、公司主要领导有危机意识、进取精神,但大部分执行层观念比较陈旧,不易于接收新的理念,新的想法,开拓创新精神缺乏。事实上,公司缺乏独挡一面开拓人才的一个重要原因就是大家没这种意识,认为领导说的都对,领导让怎么做就怎么做,在这种氛围的制约下,很难培养出开拓进取的人才的。另外很多人没意识到,连锁业是经营环境变化最快的行业之一,原来促成我们取得成功的经验对于我们来说是一笔财富,但决不是一成不变的真理,我们要根据经营环境的变化及时总结我们的经验教训,对新的经营环境做出及时调整变化,这才能保证公司不断取得成功。

(二)、公司组织机构不健全,部门分工不明确、直营店分类没有明确的标准: 虽然公司发展经历了由单一店面到十几个店面,由十几家店面到100多家店面的过程,但公司的组织结构一直没有重大变化,目前的组织结构本质还是直线职能制。简单高效的组织结构是该公司取得快速发展的一个根本原因,但目前的组织结构能否适应将来的发展趋势呢,答案是显而易见的。目前总经理直接管理100多个店长已经身心疲惫,将来怎么可能还要直接管理成百上千的店长呢?

在组织规模比较小的情况下,只要各个部门协作配合的好,一般不会出现扯皮、降低效率的情况,但规模大了以后,如果部门职责还是不明确,遇到事情领导随意安排,

那么会大大降低企业的运营效率。因此设计适合企业发展阶段的组织架构并明确各部门职责是非常必要的。

公司有大小规模的直营店100多家,分别是大卖场、综合超市、农村店、社区店、便利店等。在调研和访谈中,我们没能得到关于门店分类的具体明确标准。在所有的门店中:从营业面积讲,小的100多平米,大的10000多平米;从营业额上讲,小的200多万,多的20000万;从人数讲,少的4、5人,多的近千人。在这么复杂的情况下,对不同店面店长的薪酬考核问题是个棘手的问题,很显然,同是店长,营业收入20000万的和营业收入200万的,他们的薪酬应该相差很多,解决薪酬的问题前提是门店分类科学合理的问题。因此首先要对门店进行科学合理的分类。

(三)、公司薪酬体系混乱,没有系统的考核,导致薪酬发放平均主意严重 。 除了正式员工外,还有实习生、租店、等同租店、促销员等多种身份的员工。对于正式员工的工资,公司沿用国家企业单位职工标准工资、技能工资的发放办法,依据是2001年的文件,可想而知,岗位的价值在工资中得不到体现,员工收入的差距全靠补贴、奖金来调节,而且奖金、补贴计算过于复杂。对于其他种类员工,公司执行不同的薪酬政策,但基本是粗放简单的薪酬管理。不同岗位的工资差别不大,反映不出岗位的价值;工资晋级采取大家评议方式,不利于人才脱颖而出;员工都有一个奖金底线,说明至少这部分奖金是工资性的收入,把工资变成奖金,虽然减少了工资的刚性,但也带来很多其他负面影响。补贴是调整部分岗位收入差别的一个好的办法,但补贴不能占收入中的比重过大,目前有些店长的补贴收入已占全部收入的50%以上,说明薪酬结构存在问题;部分补贴是奖金性的收入(如生鲜补贴),补贴应该是和工作成果无关的一种报酬等存在诸多问题。

在考核方面,公司对总部各部门基本没有考核,各部门对员工的考核也是仅限于德能勤绩之类的,总部对门店的考核也比较简单,只考虑销售额、毛利之类的,缺乏盘亏损失等关键指标,也缺乏安全生产等否决性指标。考核结果只限于奖金发放,缺乏系统性的应用,如员工晋级、员工培训、职业发展等。

(四)公司招聘工作缺乏计划安排,培训工作主次不分

由于没有人力资源规划,各部门对于具体的人员需求也缺少计划,人员结构、需求时间、需求数量的安排也就没有依据,加上具体的招聘岗位缺少明确的岗位标准,招聘工作无法避免会带有一定的盲目性和仓促性,对新设岗位或人员要求发生较大变化的岗位,招聘、配置人员容易出现偏差。

招聘以校园招聘为主,招聘周期长,培养期也长,难以快速满足技能、经验要求高的岗位需求,该公司现在逐步开始进行社会招聘,但仅限于普通岗位,还没有针对中高层岗位制定专门的引进办法,准备工作也不充分,易造成一些关键岗位的人员供给不足,不利于引入外部竞争,促进各部门的绩效水平。

制定培训计划时缺少对企业战略要求和各部门发展目标的思考,缺少对各部门人员实际能力与企业长期目标要求之间匹配度的考虑,培训内容缺乏系统和实效性。

公司内部新进人员培训以各级管理人员为主,对中高层管理干部的培训聘请外部专家,没有就培训的内容、培训的针对性、培训的系统性进行细致的考虑。

该公司有一个培训基地,安排两个培训师对新员工进行军训和常规性的企业通识教育;另外,办公室有人负责培训工作,但身兼数职,难以单独抽出时间对培训工作做出综合考虑和管理,很多工作考虑不周,培训工作无法达到理想的效果。

除了以上谈到的外,公司在人力资源规划,岗位配置、合同管理等方面也存在着诸多问题,系统化的诊断后才能给出综合解决方案。

三、项目运作

经过九略管理咨询公司项目组研究讨论,整个项目分五个阶段进行,包括(一)该公司内外部信息收集及人力资源管理现状诊断;(二)工作分析与岗位评价;(三)绩效考核体系与薪酬方案设计;(四)主要人力资源管理制度梳理与完善;(五)方案辅导实施。

经过近一个月的管理诊断,项目组做出了基于上述内容的诊断报告,报告有些内容和结论出乎该公司管理层的预料,但经过讨论,该公司给予诊断报告充分的肯定。 在工作分析阶段,分别针对总部和直营店梳理岗位设置,完善各岗位的职责说明。通过统计分析并结合各类门店经营特点,将门店根据销售额和经营面积分成四级,不同级别设置不同的组织结构。通过对人员配备历史数据进行统计分析,建立人员编制配备模型,为人员配置提供基本依据。通过岗位评价,科学合理的确定各岗位的价值,为岗位工资的确定提供了基础依据。

在上述基础工作顺利完成之后,进入薪酬考核方案设计的关键环节,薪酬设计坚持以下几个基本原则:一是实行以岗位价值为基础的岗位工资制,二是员工的个人收入同部门以及公司的整体业绩挂钩,三是在不影响大家积极性的前提下,尽量控制薪酬水平,毕竟零售业的利润不是很高的。在绩效考核方案设计中,坚持可行性第一的原则,方案要体现多劳多得的精神,鼓励团队合作的精神,体现绩效考核以提升绩效为根本目的的宗旨。

其他主要管理制度的设计无一不是可操作性和系统性的有机结合,在尊重企业管理水平现状和企业资源状况的前提下,尽量提升企业的管理水平,促进企业的尽快发展。 通过诊断后,在方案设计过程中,我们决定加大培训工作的力度,首先要对各级管理者进行先进经营理理念、先进管理理论和工具的培训,其次将人力资源管理理论对各级人力资源管理者以及各部门负责人进行培训,除此之外,将主要设计方案的设计思想、关键要点、重要突破等对各级决策者进行培训。

四、项目成果

《某大型连锁超市公司人力资源管理现状诊断》;

《某大型连锁超市公司核心业务与管理流程梳理报告》;

《某大型连锁超市公司管理总部岗位说明书》;

《某大型连锁超市公司直营店岗位说明书》;

《某大型连锁超市公司岗位评价报告》;

《某大型连锁超市公司管理总部薪酬方案》;

《某大型连锁超市公司直营店薪酬方案》;

《某大型连锁超市公司管理总部绩效考核方案》;

《某大型连锁超市公司直营店绩效考核方案》;

《某大型连锁超市公司人力资源规划管理办法》

《某大型连锁超市公司招聘管理办法》

《某大型连锁超市公司培训管理办法》

《某大型连锁超市公司员工晋级管理办法》

五、客户评价

经过九略管理咨询公司项目组成员三个多月的努力工作,客户对项目组的工作相当满意。这家大型连锁超市公司的常务副总说:“我们对九略管理咨询公司项目组的工作非常满意,项目方案简化了管理,达到了激励员工、提高效率、防范风险的作用,同时

还详细地考虑到方案实施中遇到的问题,并针对性地提出解决办法,为方案的落实扫清了障碍。不可否认,在实施过程中会遇到一些问题,我们将把这些问题反馈给九略公司,请九略管理咨询公司继续给予我们支持。我们以后在管理中遇到其他难题,还会请九略管理咨询公司帮助解决。”

人力资源管理咨询

江苏晶石集团人力资源管理咨询案例

一、企业简介

江苏晶石集团公司(以下简称晶石)是在中国电子元器件行业享有盛誉的大型企业,多年来一直跻身于"中国电子元件百强企业"前十名。公司总部位于国家863/火炬计划无锡新材料产业基地,分别在深圳的蛇口、宝安,在青岛、无锡新区、锡山等地设立分公司十家。 江苏晶石集团是国内最大的电子元器件、氨基酸原料药生产企业,也是全球最大的FBT供应商。主要产品包括:各类彩色显示器用高压包(FBT)、各类U型、E型软磁铁氧体磁性材料、变压器、各类开关电源、电感线圈、微波炉、医用氨基酸原料药等。

公司致力于开发国内国际两个市场,与国际大公司真诚合作,目前已经与东芝、索尼、松下、飞利浦、摩托罗拉以及海尔、海信、长虹等公司建立了长期贸易关系,多次被摩托罗拉、LG、海尔等公司认定为优秀分供方、杰出供应商企业。公司注重基础质量管理,先后通过了ISO9000:2000质量体系认证、ISO14000环境管理体系认证、CQC认证、美国UL认证、德国CE认证、TUV认证、加拿大CSA认证、制药行业的GMP认证等。

二、咨询背景

1. 外部环境竞争的需求

晶石在2000年开始,产品销量增加,其主打产品FBT的销售量更是在2003年超越韩国的三星集团,成为全球第一大的FBT供应商。尽管其销售业绩骄人,但其利润并不理想,同时由于准入门栏较低,大量新的竞争者在不断的涌入,晶石面临着新老竞争对手的强劲压力。同时,晶石是一个有着近三十年历史的老企业,员工及管理人员的学历水平和文化水平偏低,尽管晶石整体的实际操作能力比较强,但缺乏理论的支撑。在企业规模不大的情况下,还能维持企业的发展,而随着规模的不断扩大,人员的不断扩张,其现有的管理水平已经对企业的继续发展产生了瓶颈。

2. 内部转制的需要

另一方面,晶石在2003年前还是一家乡镇企业,其管理方式仍是过去计划体制下的典型的苏南模式,这种模式不能支持晶石由乡镇企业向民营企业转换。在2003年开始转制的过程中,晶石高层发现企业的管理问题尤其是人力资源管理问题已经严重制约了企业向做大做强方面的发展。基于这种背景,晶石找到思捷达企业管理咨询公司(下称思捷达),双方达成协议,由思捷达向晶石提供集团治理结构及组织架构、经营层激励机制、绩效管理体系、人才规划及培养、企业文化提炼等方面的内容。

三、项目进展

思捷达顾问于2003年10月份正式进入晶石所在地开始了长达十个月的咨询工作。在这十个月的时间里,咨询顾问帮助晶石重点解决了职位体系的构建、KPI体系的构建、高层述职管理、员工绩效管理体系、薪酬体系的搭建工作,其中高层述职与员工绩效管理是重点,所花费的时间也最多。

以下是几个主要方面的回顾:

1. 调研诊断工作:咨询顾问运用思捷达自身总结的企业管理系统的六个要素,即理念、策略、组织、流程/制度、人力资源、信息系统等,对晶石下属的六家公司(不含微波炉与

氨基酸企业,下同)进行了详细的调研诊断工作,前后访谈了100人左右,阅读了大量的有关外部与内部的晶石资料,最终出具了一份具有说服力的调研诊断报告,同时,也根据晶石的实际情况提出了一套可行的咨询方案。短短的一个月时间,顾问的专业水平、敬业精神以及对中国民营企业的准确把握等方面得到晶石的高度认可。

2. 人力资源规划:人力资源规划工作是企业招聘与调配、培训与发展的基础工作,而制定人力资源规划的一个基础工作是对企业现有人员的学历、年龄、专业、工龄等进行数据的收集与分析工作。2003年中,晶石共有员工5千多人(含生产工人)。由于晶石业务的不断扩大,新人的进入比较频繁,同时晶石的下属公司也比较多,各公司的人力资源统计与分析工作都比较薄弱,这就造成了晶石上下没有一个人能清楚的知道晶石究竟有多少具体的员工数量。

为了下阶段的职位梳理工作,咨询顾问首先推动了晶石人力资源数据的收集、汇总、分析工作。尽管这是项目以外的一个工作,但为了保障项目的成功,咨询顾问与晶石人力资源管理工作者一起,同时也在各个下属公司的大力配合下,有效的完成了此项工作。这也对咨询项目下阶段工作的开展,奠定了很好的基础。

3. 职位体系建设工作:晶石有职位设置,但却没有明确每一职位的工作职责与任职条件,其中有多个的职位汇报关系也是没有理顺的。职位是一个企业流程与组织的集合体,也是组织与人的一个桥梁,任何人力资源管理的规范工作,有赖于职位体系的建设与规范。基于这样一个原理,职位体系的建设工作也是我们咨询的一个重点和基础性工作。但在晶石进行职位体系的建设工作中,晶石的管理人员没有认识到职位在管理工作中的重要作用,在观念上还未能发生转换。为此咨询顾问首先对各个公司的管理人员分别进行了职位的培训与讲解工作。在此过程中,晶石的董事长与总经理及财务总监(决策层,以下同)也给予了最好的支持,他们亲自参加培训,自己先接受新的观念,同时参加每次的职位梳理工作,和顾问一起帮助各个下属公司进行结构的优化与职位的合理配置工作,使得该工作得以顺畅进行。 职位体系梳理过程中的一个重点和难点是职位与人的匹配问题。由于晶石过去是一家乡镇企业,人情观念比较重,同时企业的员工只有一条发展通道,即想要获得收入的增加,就必须做"官"。在过去,公司决策层为了照顾到一些工作了很久的人的涨薪需求,设置了较多的副职,如常务副总、不同职类的副总、总经理助理、各部门部长、副部长、部长助理、副部长助理等等,往往是一个只有50几个人的下属公司,管理人员就占了几乎一半的数量。典型的例子是,一家下属公司的销售部,员工总数只有五人,而部长、副部长、部长助理就占了三个,另外一个还是销售主管,表面看来这个销售部只有一人是普通员工。而另一方面,尽管名义上是管理人员,但事实上,这些人从事的工作基本是业务方面的。通过此次职位梳理,以及结合下面的职位评估工作,明确了每一管理职位的管理幅度以及每一职位的人员合理配置,从而有效的完成了职位的梳理工作。

4. 薪酬体系建设工作:薪酬的改革工作永远都是企业最为敏感也是员工最为关注度的事件,这和企业的组织结构调整一样,是企业变革管理的重点。考虑到该项工作的高度敏感性,咨询顾问提出了几套方案,充分和决策层进行商议与讨论,最终形成一套可执行的方案。在设计过程中,咨询顾问选择了一家具有代表性的下属公司,并选用了两套职位评估工具,进行比较后,最终确认了一套职位评估工具,并对该下属公司的三分之二的职位进行了评估,形成了职位等级表,并在此基础上,结合该下属公司的财务状况,考虑到外部的薪酬市场情况,出台了薪点表,并形成了公司的奖金发放管理办法。

在形成薪点表的过程中,咨询顾问和决策层在思想上曾有不同,其分歧表现在每一级的增幅差异上。双方充分沟通交流讨论,求同存异,最终达成一致。尽管为此延误了项目周期的时间,但这个过程却非常值得。咨询的工作决不仅仅表现在有一套好的方案,有一个好的先进的技术方法,更为重要的还要充分理解并尊重企业的历史、理解企业老总的思想,同时

还要兼顾到员工与企业在变革过程中可能面临的冲击,因而充分考虑其可操作性也就显得同等重要。

5. KPI体系建设工作:晶石在对各个下属公司的管理团队(下称经营管理层)人员的绩效考核指标的设置方面已经形成了一套比较成功的运作体系,这也是晶石成功的一个要素之一。但也存在明显的不足,即指标的设置过多过细,全面性考虑过多,而重点性考虑不足。一个下属公司的常务副总往往要背负近三十个指标,包括环境卫生、门卫管理、文件归档等,可以说是面面俱到。在晶石业务与人员不断扩大的情况下,要让管理人员事无巨细,方方面面都做到位是不现实的,为此咨询顾问引进了关键绩效指标(下称KPI)方法,和各个下属公司经营管理层人员共同讨论不同公司的KPI。以下是晶石KPI体系建设的基本步骤:

1) 战略研讨会:思捷达总经理就晶石的战略发展规划、成功的关键要素、企业的管理原则、价值观等,和晶石经营管理层封闭进行了两天的研讨,初步形成了晶石的成功关键结果领域和集团的关键绩效指标。通过这次研讨会,使晶石的经营管理层人员明确和统一了集团及各公司的战略发展方向,并在关键结果领域方面达成一致。

2) 各公司与各部门KPI形成:咨询顾问根据不同企业的特点,和各个不同下属公司的管理层人员先进行了简单的流程梳理工作,同时对他们进行KPI的培训讲解工作,在此基础上研讨分析并确认了公司与部门的KPI。汇总后,在与晶石决策层讨论后形成了晶石的KPI词典库,指标库中,共计有43个关键绩效指标。

3) 公司各职位绩效指标(PI):咨询顾问选取了两个典型的下属公司,在结合职位说明书以及部门自身KPI的基础上,分别和部门部长讨论形成了各个职位的PI,并在其它公司进行了推广。同时出台晶石KPI管理办法。晶石的KPI体系开始形成。

4) 引入KPI体系,其中的一个重点是历史数据的支撑,但晶石过去除了一些财务指标(如销售额、利润、产量等)形成了数据外,其它大量的指标是没有数据支撑的,为此顾问推动整个晶石进行了数据的收集工作,并提出了一个可行性的解决方案,即早建数据库比晚建要好,现在没有就现在开始建立。为此,尽管一些指标因为没有数据不能设定准确的标准,但在这个思想的指导下,晶石开始建立各个层面的指标数据,并在其后的工作中逐步进行了完善。

6. 员工绩效管理体系建设工作:在咨询之前,晶石对经营管理层是有考核的,并且每年初也进行了计划与目标的详细设定,年终进行考核。但员工层面则没有任何的考核,奖金的发放也完全基于部门部长的感觉。

1) 观念转变:在KPI体系建立后,员工层面的绩效管理工作有了基础。绩效管理工作的难度不在技术层面,而在操作层面,而其中又以思想观念的转变最为重要。如果不能理解绩效管理在企业管理中的重要作用,不能认识到绩效考核只是绩效管理中的一个环节,那么在企业中推动绩效管理的体系建设工作就会有如投石入水,不会有什么结果。事实上,对绩效的管理,在中国的企业中也正在经历三个阶段,第一个阶段是单纯的绩效考核工作;第二个阶段是关注过程的绩效管理工作;第三个阶段是通过绩效管理,促进企业组织能力的提升。晶石一直处在第一个阶段。为了使晶石的绩效管理工作能向第二个阶段转变,咨询顾问首先对管理人员进行观念的转变,分别对管理人员以及员工进行了多次的绩效管理的培训,从绩效理念、绩效定义,到绩效管理的循环等各个层面进行了有效的培训。

2) 绩效考核工具的选择:运用思捷达多年咨询的经验,结合晶石的实际情况,选择了一套符合实际操作的考核表格。

3) 关键行为考核:在对员工设置指标的过程中,力求做到尽可能量化。但并不是所有指标的所有方面都是可以量化的,对于基层员工,过程往往重于结果。基于这个思路,同时由于前期做了大量的绩效理念的培训,部门管理人员也基本能接受对过程考核的思想,于是引入关键行为的考核。但存在一个问题,关键行为考核,对管理人员的管理技能要求比较高,

要求管理人员需要过多关注管理的工作,而不是全部做业务的工作,这就要求管理人员转变过去只做业务而忽视做管理的思想。这个转变对管理人员来说是痛苦的,但这种转变又是必要的,引入关键行为的考核方式是一种有效的方法。

7. 高层述职工作:晶石的管理类人员普遍实行的是年薪制,却又不是真正意义上的年薪制。但实行了几年,已经积累了相应的思想基础。在此背景下,咨询顾问在尊重其过去做法的情形下,引进了高层述职的咨询方案。其具体的做法是:

1) 高层年薪的设计:咨询顾问与晶石的财务总监一起,就晶石所有经营层管理人员的薪酬进行了详细的测算。由于晶石下属多个公司,分布在不同的领域,且各个公司的规模与发展水平不一样,咨询顾问与公司决策层共同研究出了从多个纬度进行设计年薪包的方式,这些纬度包括利润水平、公司规模、成熟度、区域、外部竞争度等,并分别就不同的纬度设定相应的系数,以各个公司的常务副总做为标杆系数,在此基础上设定分管副总、总助的年薪系数,最后测算出四十几个经营层管理人员的所有年薪。

2) 高层KPI的设计:根据已有的各个公司的KPI,结合不同职位的职能特点,兼顾集团对各下属公司的战略需求,设计出每位经营层管理人员的不同的KPI。在设计指标过程中,引入平衡记分卡的思想,力求做到财务、顾客、流程、内部管理四个方面的平衡,即考虑到硬指标说话,又考虑到软指标对企业可持续发展的需要。同时,强调指标的重点性,选择具有典型的5-8个指标,而不是过去的二十几个指标。另外,将每一个指标与收入具体挂钩,既有未完成时的扣罚,也有超额完成后的超额奖励。

3) 高层述职的制度设计:在相关的基础工作准备就绪后,剩下的工作就是制度的设计工作。在进行述职制度的设计时,咨询顾问充分和决策层沟通,提出了两种不同的述职方式,一个是每个下属公司集体述职,由常务副总主述职,分管副总与总助进行补充;另一个是每一个经营层人员单独述职,一个一个进行。最后考虑到晶石过去的做法,选择了第二种方案。

4) 指标与奖励挂钩的严肃性:为了保证此述职办法的有效执行,咨询顾问设计了指标与奖励挂钩后的签字方案,让每一位管理人员,包括晶石的决策层,充分认识到此项工作的重要性与严肃性。这也从另一个层面保障公司在奖惩方面的承诺。

四、过程辅导

由于管理人员以前没有系统性的做过人力资源管理的工作,包括人力资源部也大多做的是事务性的人事工作,咨询顾问对他们进行过程中的辅导则显得尤其重要。一些企业的老总常常感叹自己的企业执行力不够,好的思路推行不下去,将问题的主要原因归结为公司的管理人员没有理解老总的思想。而事实上是老总没有将方法告诉给需要执行的人员,也未能在过程中具体给予必要的指导与帮助。同样的道理则是,有了好的咨询方案,如果没有告诉好的方法,也没有将执行的过程中出现的问题及时予以指导和纠正,再好的方案也会出现执行中的偏差。

1. 薪酬切换的辅导:在职位等级与薪点表设计成功后,余下的工作是进行员工的薪酬切换。这是一项比较复杂的操作性的工作,难度不在于切换,而在于如何做到公平公正。员工对薪酬的满意与否,并不主要和外部市场进行比较,而更主要的会在内部进行比较,一旦他内心感觉一个能力不如他的人的薪酬和他一样甚至超过他,他就会感受到强烈的不公平。为了保障薪酬切换的成功,咨询顾问选择了员工一年的若干工作要素,组成了一个由常务副总任组长的考评委员会,对所有人员进行年度评价,并将评价的结果与薪酬制度进行匹配,结合员工已有薪资的情况,参考公司的财务状况,最终进行了切换。为了最大程度降低薪酬切换可能带来的问题,切换后,咨询顾问推动了各部长与下属员工分别谈话,并做了详细的谈话记录。从而顺利的完成了此项工作。

2. 员工绩效管理的辅导:由于管理人员过去没有做过员工的考核工作,即使是在分配

员工工作任务方面,其基础也是相当薄弱的。管理人员在进行关键行为的考核方便则更显得无所适从。为此,咨询顾问多次召集公司管理人员的绩效管理会议,专门就部门管理人员在绩效管理过程中出现的问题进行答疑,具体指导,列举了多种案例,让管理人员深刻理解绩效管理以及关键行为的定义、方法与技术。同时,咨询顾问还写了大量的文章,登载在晶石的企业文化报刊上,从理论到实践多角度的帮助管理者适应绩效管理的方法。

3. 高层管理人员的述职:在此项目结束后的四个月后,晶石进入高层年终述职阶段。此时,为了帮助晶石顺利度过第一次的述职难关,咨询顾问专程赶到晶石,和决策层及人力资源部共同在述职的形式上进行了充足的准备,考虑了多种可能风险出现后的应对措施,使第一次的述职得以顺利进行。同时咨询顾问还将在来年的半年述职工作中,具体指导晶石的此项工作。

五、项目体会

1. 培养客户的人力资源管理工作者:晶石的人力资源管理咨询项目,历时十个月,远远超出了项目的原定计划。客观的原因是晶石是一个集团企业,多个下属公司分布在不同的地方。但主要的时间并不在项目的方案设计上,而在于项目的实施指导与推动过程中。这个过程也正是改变观念的机会。掌握一套系统的人力资源管理体系,决不是一天两天的时间,而是需要大量的亲身实践与厚实的理论基础。这也是大多数咨询公司在撤出后,企业未能很好执行的一个主要原因。为了避免这种问题发生,咨询顾问不仅仅给晶石提供咨询方案,亲自推动设计方案的实施,同时,还培养与指导晶石的人力资源部人员,以便能让他们在咨询顾问离开后,可以独立的运作和实施这套体系。事实证明,这种方式是非常成功的。在咨询顾问离开晶石后的大半年时间里,咨询顾问所培养的晶石的人力资源管理工作者,逐渐掌握了咨询顾问的设计体系,甚至也学会了咨询顾问的操作方法,这为保证晶石在后续的人力资源管理体系的完善与优化方面将起到很好的作用。当然这也是和晶石的员工好学肯问有必然的联系。

2. 多与客户沟通:咨询顾问不可能在短时间内完全熟悉客户的所有情况,事实上,最熟悉企业的是客户。他们最清楚自己的企业所出现的问题,他们也最明白什么样的设计方案是适合自己企业的。一个成功的企业,以及一个有历史的企业,其管理中出现的问题,也决不是一天两天形成的,这有一个长期积累的过程。其中的一些非管理以外的因素,事实上对项目的成功也起到推动的作用。在对晶石的咨询过程中,咨询顾问就经常性的和晶石的决策层以及经营管理层人员多次沟通交流,切实了解他们的思想,探索晶石成长过程中的成功因素,并充分的将这些成功要素融入到咨询设计方案中。同时,他们也给予了咨询顾问很多的方向性的建议。可以说,一个咨询项目的成功,不仅仅凝聚了咨询顾问的心血,也散发着客户的智慧与才智。

3. 咨询方案不能追求完美与理想:好的咨询方案决不是说这套方案有多么的完美、可以达到多么好的效果。再好的方案也需要跟随环境的变化、随着对企业的深入了解而做出相应的调整。设计方案也决不能照搬书本知识,要充分考虑到企业的实际情况,要事先对企业的管理环境等方面做一个大致的评估。太高太完美的设计理念无法落到实处,无异于空中阁楼;太低太简单的方案对企业的变革管理不会有任何触动。晶石的董事长始终提醒咨询顾问一个原则,即是,源于基础,高于基础。正是在这样一个原则基础上,咨询顾问和晶石的合作者一起,一步一步的慢慢但是十分有效的推动了该咨询项目的成功运作。

讨论题:

1. 从该案例可以看出企业管理咨询应注意的地方有哪些?

2. 企业管理咨询的步骤?

3. 应怎样针对公司的不同实际情况进行咨询?

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