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公司使命和愿景

2017-06-02 08:52:03 课件 0 评论
部分保险公司的使命,愿景和价值观

保险公司的使命,愿景和价值观

(一)中国平安保险股份有限公司 使命:对股东负责,资产增值,稳定回报;对客户负责,服务至上,诚信保障;对员工负责,生涯规划,安居乐业;对社会负责,回馈社会,建设国家。中国平安保险公司倡导以价值最大化为导向,以追求卓越为过程,做品德高尚和有价值的人,形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观,和“团结、活力、学习、创新”的团队价值观。集团贯彻“竞争、激励、淘汰”三大机制,执行“差异、专业、领先、长远”的经营理念。

愿景:以保险、银行、投资三大业务为支柱,谋求企业的长期、稳定、健康发展,为企业各相关利益主体创造持续增长的价值,成为国际领先的综合金融服务集团和百年老店。

价值观:中国平安遵循“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”的管理模式,在一致的战略、统一的品牌和文化基础上,确保集团整体朝着共同的目标前进。中国平安拥有中国金融企业中真正整合的综合金融服务平台,位于上海张江的中国平安全国后援管理中心是亚洲领先的金融后台处理中心,公司据此建立起流程化、工厂化的后台作业系统,并借助电话、网络及专业的业务员队伍,为客户提供专业化、标准化、全方位的金融理财服务。通过业界首创的客户服务节及万里通、一账通等创新的服务模式,为客户提供增值服务。

(二)泰康人寿保险股份有限公司

使命:融入21世纪大众生活,深耕寿险,致力于为客户提供“从摇篮到天堂”卓越的保险金融产品和服务,帮助人们安排健康、幸福、美满的新生活。

愿景:专业化、规范化、国际化经营,吸引、发展、激励和留存杰出人才,未来成为最具亲和力、最受市场青睐、全球领先的大型保险金融服务集团。

价值观:核心价值观:诚信、稳健、创新、分享。泰康人寿重视防范金融风险,率先采用国际惯例进行信用评级,2001年获得AAA-级信用等级,意为“清偿能力非常强,风险最小”。泰康人寿建立了“三位一体”的风险管理体系,按规定足额提取准备金,具备充足的偿付能力。

(三)幸福人寿保险股份有限公司

使命:胸怀全局,关注民生,服务大众,促进发展。首先,站在全局的高度,从整个保险行业的视角看待公司自身发展,将振兴民族保险业作为企业的重要使命,把自身发展与行业发展相统一,通过自身的成长与提高促进保险市场和保险行业的发展。其次,将民生问题当作企业自身发展中的首要任务,常抓不懈,视为民分忧为保险业者应具备的行业精神,强化服务民生、改善民生的社会责任感。再次,从大众的需求出发,将切实满足人民群众的保险需求作为企业经营的出发点,通过自身的发展,为人民群众的生活提供更高层次的保障,进而提升大众的生活品质,促进人的全面发展。最后,将企业的发展与促进社会和谐发展的目标

相统一,通过企业发展带动行业发展,促进客户发展,拓展员工职业生涯,为股东持续创造稳健丰厚的回报,履行企业的社会责任,促进社会和谐发展。

愿景:国际水准的经营管理,优质高效的客户服务,世界知名的企业品牌。 价值观:至善至诚,传递幸福。至善是幸福人寿永不止息、创新超越的进取状态和对完美境界孜孜不断的追求精神;至诚是幸福人寿经营和发展的根本。幸福人寿秉持做优秀企业公民的诚意,以诚信实践承诺,不断进取,追求卓越,传递爱心和幸福。

(四)生命人寿保险股份有限公司 使命:公司让客户、股东、员工和社会共享生命人寿的经营成果。

愿景:遵从“爱心、服务、创新、价值”的经营理念,把客户珍视为公司最宝贵的财富,以先进的产品和诚信、专业的服务,通过为客户提供保险保障和理财增值提升客户的生命和人生价值;通过稳健经营与专业管理,以稳定的资本回报和长期的资产增值提升股东的资本价值;以清晰明确的生涯规划和职业培训,通过公平的考核激励、富有吸引力的薪资福利和优秀的企业文化推动员工成长和个人生命价值的提升;以高度的社会责任感,奉献于社会,服务于社会,履行社会义务提升生命保险的社会价值,

价值观: “携手提升生命价值”是公司秉承的核心理念,“生命者,乃一切财富中的第一财富也。秉持“内诚于心,外信于行”的核心价值观。不断倡导求新、求变、求发展。

(五)太平洋保险股份有限公司

使命:做一家负责的保险公司,对客户负责、对员工负责、对股东负责、对社会负责,推动和实现可持续的价值增长

愿景:成为专注保险主业,价值持续增长,具有国际竞争力的一流保险金融服务集团

价值观:诚信天下,稳健一生,追求卓越

公司愿景1

公司愿景1

公司愿景:与客户共同进步,共同发展,缔造一个非凡的企业,

为中国企业的快速发展与壮大尽力。

公司经营理念:帮企业规范、固企业根基、利企业执行、促企业

发展。

公司使命:帮企业规范化管理,助企业快速发展。

公司价值观:帮组他人,成就自己

公司客户观:服务好顾客是我们的宗旨,顾客的需要就是我们的

追求

公司信念:坚持就是胜利,努力最终成功

公司产品观:立足基础、立足实施,全面、系统、针对性强, 公司人才观:忠诚敬业、诚实守信、德才兼备,找准人才才能聚

公司作风:激情、责任、雷厉风行、尽善尽美

公司行动准则:没有任何借口、办法总比困难多

公司精神:坚忍不拔,全力以赴

"三心二意":信心、恒心、决心;创意、乐意。

一定要先对你所从事的行业进行评估。

积极的人在每一次忧患中都看到一个机会,而消极的人则在每个机会都

看到某种忧患。只有不断找寻机会的人才会及时把握机会。 四大风范

1、 身先足以帅人

2、 律已足以服人

3、 量大足以容人

4、 轻财足以聚人

人生最困难的不是努力,也不是奋斗,而是选择。

• 遇到任何事情都要做到:

• 少一点抱怨,多一点宽容;少一点讽刺,多一点尊重;

• 少一点冷漠,多一点关怀;少一点命令,多一点商量;

• 少一点批评,多一点鼓励。

只为成功找方法 不为失败找理由

事业成功的两大核心元素:

a 用文化来领导,

b 用组织来带组织

• 最有效的资本是我们的信誉,它24小时不停为我们工作 • 付出的心态:

• 付出和得到是成正比的,今天的舍就是明天的得.付出的过程也很精彩,回忆的时候是一种享受.有多大的气魄就有多

大的收获.不愿付出的人,总是省钱,省力,省事,最后是

把成功也省了。

在成长中体验幸福

在变化中感悟人生

用爱心做事

用感恩的心做人

只要生命不息

就要坚持到底

财富成功人士的个性品质

• 1、为人真诚

• 2、友好待人

• 3、胸怀宽广

• 4、勇于改错

• 5、勤奋努力

• 6、胆量过人

• 7、创新意识

• 8、刻苦学习

• 当你远离了恐惧、远离了懒惰、远离了无知、远离了坏习惯,你就永远的远离了贫穷。

• 老老实实的做人,实实在在的做事。

五多五少:

多说宽容人的话;多说尊重人的话;多说关怀人的话;多说鼓励人的话;多说商量人的话。

少说抱怨的话;少说做不到的话;少说命令的话;少说讽刺的话;少说批评的话。

三做:

做别人不知道要做的事;做别人不想做的事;做别人做不到的事。 做个主动的人,做个真正做事的人,不要做不做事的人。 要变成“我现在就去做”的那种人。

五个凡是:

一、凡事都要付出最激情的行动

二、凡事确定最短的时间完成

三、凡事在解决前要掌握最大的信息量

四、凡事要作出最精明果敢的决策

五、凡事必须组织最强有力的团队

三种精神:乞丐精神--疯子精神--总统精神

乞丐精神:归零的心态,极限的心理承受力!

疯人精神:潜能的极限释放,锁定目标疯狂地追求! 总统精神:雍容大度、运筹帷幄!

 再好走的路,如果不愿意走下去,永远走不到头。再不好走的路,如果你坚持走下去,一定会走到头。

 生活的理想,是为了理想的生活。

• 真诚的心态:

• 善待别人就是善待自己,与人计较可以失去一切,与时间计较可以享受人生,用心对待他人,那回应的力量是无穷尽的.

使命与愿景的不同解释

使命与愿景的不同解释

一、彼得·德鲁克对使命的解释

我们的业务是什么?(“What is our business?)我们将成为什么?(What will it be? )我们应该是什么?(What should it be? )这三个问题是二十世纪七十年代由彼得·德鲁克在《管理:任务、责任和实践》一书中首先提出来的。当代有关使命陈述的思想就源于此,彼得·德鲁克还指出企业宗旨就是创造顾客。

二、国外文献对使命的主要解释

在分别由汤姆森,斯迪克兰德(Arthur A. Thompson, Jr. A.J. Strickland Ⅲ)和佛瑞德·大卫(Fred R.David)编著的,国内外都比较流行的两本战略管理教材中,都分别给出了远景和使命的含义。

汤姆森和斯迪克兰德认为使命主要指公司是什么样的公司,目前在做什么。远景是指公司未来发展方向的路标,想要的商业定位,计划发展的能力。战略远景主要回答:我们要到哪里去?针对公司目前业务的使命是需要战略远景来补充的[2]。

佛瑞德·大卫认为使命回答:“什么是我们的业务?”(“What is our business?”),而远景则回答:“我们想成为什么?”(What do we want to become?)。

在国外也比较流行的查尔斯(Charles W.L. Hill) 和加雷思(Gareth R.Jones) 的战略管理一书中,认为使命和远景在实践中是可以替换使用的。使命描述的是企业如何将利益相关者的要求与公司的战略决策结合在一起,以减少失去他们支持的风险。 不同学者对组织远景和使命的定义有简有繁,虽然没有一直的观点,但都从不同角度揭示了远景和使命的本质,即作为战略管理中的第一步,组织必须加以重视。而人们对使命内涵认识的丰富和多样化,反映出人们对作为社会一基本成员的组织的多层次要求,以及组织自身生存和发展的内在要求。

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比亚迪的愿景使命

比亚迪愿景使命

愿景

丰富人们的沟通和生活

使命

聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。 核心价值观

公司核心价值观是扎根于我们内心深处的核心信念,是华为走到今天的内在动力,更是我们面向未来的共同承诺。它确保我们步调一致地为客户提供有效的服务,实现“丰富人们的沟通和生活”的愿景。

成就客户

为客户服务是华为存在的唯一理由,客户需求是华为发展的原动力。我们坚持以客户为中心,快速响应客户需求,持续为客户创造长期价值进而成就客户。为客户提供有效服务,是我们工作的方向和价值评价的标尺,成就客户就是成就我们自己。

艰苦奋斗

我们没有任何稀缺的资源可以依赖,唯有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。奋斗体现在为客户创造价值的任何微小活动中,以及在劳动的准备过程中为充实提高自己而做的努力。我们坚持以奋斗者为本,使奋斗者得到合理的回报。

自我批判

自我批判的目的是不断进步,不断改进,而不是自我否定。只有坚持自我批判,才能倾听、扬弃和持续超越,才能更容易尊重他人和与他人合作,实现客户、公司、团队和个人的共同发展。

开放进取

为了更好地满足客户需求,我们积极进取、勇于开拓,坚持开放与创新。任何先进的技术、产品、解决方案和业务管理,只有转化为商业成功才能产生价值。我们坚持客户需求导向,并围绕客户需求持续创新。 至诚守信

我们只有内心坦荡诚恳,才能言出必行,信守承诺。诚信是我们最重要的无形资产,华为坚持以诚信赢得客户。

团队合作

胜则举杯相庆,败则拼死相救。团队合作不仅是跨文化的群体协作精神,也是打破部门墙、提升流程效率的有力保障。

公司战略

我们将继续秉承“以客户为中心”,基于客户需求,逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势,为客户提供云、管、端产品和解决方案,帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost),实现商业成功。

电信网络:全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算

经过多年积累,华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势,是全IP融合时代运营商的最佳伙伴;并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务,

以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率;通过敏捷开发,快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台,有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。

全球服务:协同、快速、专业

在全球服务方面,华为持续优化服务解决方案并提升运作效率,帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。 终端:伙伴、定制、价值

我们聚焦运营商转售市场,帮助客户满足用户对多样化终端的需求,通过提供种类丰富的网络终端, 为消费者带来丰富便捷的通信体验。

基于客户需求持续创新、合作共赢

为了更好地满足客户需求,我们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程,围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。

我们投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发,并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所。我们还与领先运营商成立20多个联合创新中心,把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。

未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域,以及新进入的企业业务领域继续展开合作,扩大联盟范围,以形成健康、和谐和共赢的生态环境。

公司在持续发展的同时,始终致力于企业文化建设,矢志与员工一起分享公司成长带来的快乐。比亚迪坚持不懈,逐步打造“平等、务实、激情、创新”的企业核心价值观,始终坚持“技术为王,创新为本”的发展理念,用心营造“以厂为家、爱厂如家”的家文化,打造“造物先造人” 、“认真度”等品质文化。

平等、务实、激情、创新”的核心价值观

在比亚迪的发展历程中,逐步发展和孕育了“平等、务实、激情、创新”的核心价值观。

比亚迪一直追求平等的核心价值观,倡导人人平等、人人参与的企业文化,保持公平、公正、公开的企业文化氛围。务实的精神是比亚迪人一直坚持的美德,少说多做,已经造就了一种习惯,始终被比亚迪人传承。比亚迪人是一群富有激情的人,在激情的带动下,比亚迪永不满足,追求完美,不断追求新的目标。比亚迪总是承载梦想前进;比亚迪总是能将一个个梦想变为现实,而这种追逐梦想并付诸实现的动力就是创新并掌握核心竞争力。

“技术为王,创新为本”的发展理念

比亚迪自创立伊始,就始终坚持“技术为王,创新为本”的发展理念,并高度重视人才培养,从而依托强大的研发实力和创新能力,打造出“品质、成本和效率”的核心竞争力。技术为王、创新为本,这是比亚迪的发展理念,也是比亚迪从创立以来不断积累、不断总结、不断调整决定最后形成的一大战略。

回顾并总结自身发展历程,重重挑战之下,“技术为王,创新为本”始终贯穿发展之路并屡屡成为比亚迪突破艰难的核心优势。比亚迪所取得的成就,离不开“不畏权威”的创新思想、不曾止步的技术革新,得益于高度重视技术研究、巨资投入科学研发的创新机制,独特的创新人才培养机制,和对企业技术、创新文化的传承和发扬。

“以厂为家、爱厂如家”的家文化

比亚迪自从成立以来,就一直倡导“以厂为家、爱厂如家”的“家文化”,提倡管理不仅要“人性化”,更要“家人化”。公司努力营造亲近、和善的工作环境,提供家一样的饮食、住宿等基本需求服务,开展体验式、传帮带式的培训,建立通畅有效的内部沟通渠道,给予员工温暖如家的关怀和关心。

2000年比亚迪建设了高档时尚的亚迪村,有效缓解了管理人员的购房压力。而今,亚迪二村和亚迪三村,又在一定程度上满足了不断增长的内部购房需求。比亚迪先后投巨资兴建综合文体中心,齐全的文体设施,精彩的文体活动,极大地丰富了员工的业余文化生活。亚迪学校的创办,以完备的教学设施,花园式的教学环境,良好的教学质量,低廉的学校收费,妥善地解决了员工子女的读书问题。比亚迪为管理人员提供零首付购车福利和比亚迪购车补助,如今在比亚迪的自建小区“亚迪村”,停车场里停满的是自家生产的汽车……

如今,伴随公司的发展,比亚迪对员工的关怀也不断地进行着调整和完善;比亚迪致力于真正营造一个家的氛围,给所有比亚迪员工家一般的环境、家一般的温暖。

品质文化——比亚迪崛起的脊梁

比亚迪积极开展品质文化建设,通过切实有效的长期建设机制,营造出品质文化的良好氛围。以“造物先造人”、“认真度”等为主题的品质文化建设得到不断深入开展,孜孜以求的努力塑造和提升比亚迪的高品质形象。

由王传福总裁率先提出的“造物先造人”,其直接内涵就是,人的品质决定产品的品质。各种制度的制定实施、产品的研发制造、各种品质体系都涉及很多环节,这些环节都是要靠人去

完成,人的品质素质直接决定这些过程的品质,也决定最终产品的品质。基于对人的品质素质其重要性的认识,“造物先造人”的观点也就应运而生。随着“造物先造人”为主题的品质文化建设得到不断深入开展“比亚迪品质”已迈上一个新台阶,成为比亚迪崛起的脊梁。

为进一步推动公司品质文化建设,比亚迪提出了“向„认真‟要未来”。比亚迪倡导的认真度,不仅仅是专注、仔细地做事;更重要的是怀着敬业负责的态度,运用合理有效的方法,做好每项工作的前期准备规划,掌握工作进度中每个细节,高效快速地解决突如其来的问题,尽最大可能出色完成任务,从而达到将最终结果量化可视的目的。由始至终,在每一个环节和态度上体现“认真度”的精神和本质。比亚迪把“认真度”作为一项考核标准在全公司推行,并把“认真精神”融入到企业文化中,让“认真”成为比亚迪人特有的标签。

比亚迪的企业文化是比亚迪人共同的信念和价值取向,是比亚迪人栉风沐雨、历经沧桑的结晶,是比亚迪人光荣与梦想的体现。比亚迪人将继续发扬创新的精神、务实的本色,在卓越企业文化的指引下,开创更加广阔的天空,谋求更加辉煌的成就!

比亚迪愿景:如何将老百姓用不起的技术转化为价廉物美的产品,这就是比亚迪的使命与责任。

与您共同期待绿色的未来。

未来战略是做新能源,新能源领域储能专家

http://wenku.baidu.com/view/c20bdc170b4e767f5acfce4d.html

使命书和愿景书

使命书和愿景书

 参见 企业使命说明书 和 企业愿景

企业使命说明书

企业使命说明书(mission statement)

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什么是企业使命说明书

企业使命说明书指的是为了引导企业朝着一个方向前进,在上述工作的基础上,企业决策层应以书面报告形式,提出本企业的使命。企业制定使命说明书是为了让他们的经理、员工在许多场合与顾客和其他公众共同负有其使命感。

例如,柯达的企业使命是:“我们建立统一、重视效益的企业文化。为消费者及顾客提供各种有效的方法,使他们无论何时何地都能够拍摄、保存、处理及打印图像和照片,并能将图像和照片传递给其他人和设备。开发合乎经济效益、与众不同的优质产品,并迅速投放市场。我们的员工来自不同的文化背景,具有一流的聪明才智和技能,并共同维护柯达公司在世界影像业的领导地位。”。家乐福的使命是“家乐福所有的努力的最大目标是顾客的满意。零售行业是通过选择商品,提供最佳品质及最低价格,以满足顾客多变的需求。”根据国外的经验,写一份令人满意的企业使命说明书, 要花上一、二年的时间。

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使命说明书应具备的条件

1、市场导向。有一个确切的市场定位,大方向要准。要知道干什么。

2、切实可行性。目标、任务大而空,就等于没有目标。解决能够干什么。

3、有鼓动性。能使员工从中感到力量,看到希望,并自愿为之奋斗。

4、具体明确。有明确的,较集中的目标。知道怎么去一步步实现。

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企业使命的界定方法

企业使命可以通过回答下列问题来界定:

1、经营范围。What is our business? 我们的企业是干什么的?我们的业务是什么?我们的业务应该是什么?经营范围可以从三个方面加以确定:顾客群、顾客需要和技术。大公司往往有许多业务范围,如通用电气公司把它所经营的范围划分为49种,并称为战略业务单位。

2、目标客户群?Who are our customers? 我们的顾客是谁?

3、所能提供的价值(产品和服务)。what kinds of value can we provide to these customers? 我们对顾客的价值是什么?

4、发展前景。What should our business be in the future? 我们将来的业务是什么?应该是什么?这些看上去很简单的问题,正是公司时时应该做出回答的最大难题。成功的公司经常向自己提出这类的问题,并慎重及全面地作出回答。 成功的企业往往非常注重培养每一个员工的使命感。使命感可引导他们明确目标、方向和机会,使之朝着同一个组织目标而工作。当公司使命成为一个“几乎不可能的梦想”,(看起来难以置信,但公司却有实力把它当成使命去实践)并被这一前景所引导时,则可达到最高境界。如索尼公司曾要求每一个员工研究“个人可移动的声音”,结果他的公司发明了随身听和CD随身听。

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界定企业使命需要考虑的因素

1、企业的历史。如香格里拉酒店过去一直是一家豪华饭店,在规定任务时就应尊重其过去的历史,一般要高于普通饭店。过去一直是名不见经传的小店,一下子提出要冲出亚洲,声震世界也不很现实。

2、企业所有者和管理者的意图。意图是主观的,往往受客观现实制约,但有时也能改变现实。如海尔在欧洲市场上一片降价声中,岿然不动,最后维护了其利益,这和领导层抱定的“优质优价”,走高档品的路线的意图是分不开的。

3、企业环境的发展变化。环境的变化会给企业造成一定的环境威胁或带来市场机会。如国际上推行无氟冰箱,新飞等企业早有准备,这对它们来说就是市场机会,大多数企业措手不及,这对它们来说就是环境威胁。

4、企业的资源条件。这个因素决定它可能经营什么业务。对于高进入壁垒的行业和产品来说,对资源有较强的选择性,如高科技产业,并不是有资金就可以了。相对来说,餐饮业对资源的要求不太高。

5、企业的特有能力。如麦当劳公司也许也能进入太阳能行业,但是其特长是经营为大众服务的廉价快餐,经营太阳能可能还要走很多弯路,且不见的就会成功。这就是说,企业在规定其任务时要扬长避短,这样才能有较大的把握。

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企业使用说明书的形式

企业使命说明书的形式多种多样,其内容应包括以下基本要素:

1.企业经营领域

包括企业的产生范围、市场范围、地理范围等内容。如,IBM向可户提供信息传递系统、软件、通讯系统和满足客户特殊需要的其它产品和服务。IDD(美国电报电话公司)提供快速有效的通讯能力。壳牌石油公司满足人类的能源需要。

2.企业主要经营政策

这是企业对重大问题。这是企业对重大问题的参照标准,是企业员工对顾客、竞争者等对象的态度和的指导方针。

3.企业发展远景

指明企业未来10年、20年的发展方向,把企业当前的任务与企业的宏伟蓝图联系起来,引导和激励员工向同一方向努力奋斗。

企业的使命说明书,全面阐述企业的发展目标、方向和机会,使企业内每个成员都负有一种使命感,同时其内容必须具体化,并具有一定的弹性和预见性。

企业愿景

企业愿景(Corporate Vision),也称公司愿景(Company Vision)

目录

[隐藏]

 1 企业愿景概述 2 企业愿景的产生背景 3 企业愿景的层次划分 4 企业愿景的本质 5 企业愿景的作用 6 企业愿景的基本要素 7 企业愿景的内容 8 企业愿景的设定 9 企业愿景的责任主体 10 企业愿景的效用分析 11 如何将企业愿景与社会责任相结合? 12 如何理解企业愿景与企业使命

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企业愿景概述

企业愿景又译企业远景,简称愿景(Vision),或译做远景、远见,在90年代盛行一时。 企业愿景是指企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。由企业核心理念(核心价值观、核心目的)和对未来的展望(未来10~30年的远大目标和对目标的生动描述)构成。 所谓愿景,由组织內部的成员所制订,藉由团队讨论,获得组织一致的共识,形成大家愿意全力以赴的未來方向。所谓愿景管理,就是结合个人价值观与组织目的,透过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲,建立团队,迈向组织成功,促使组织力量极大化发挥。

愿景形成后,组织负责人应对內部成员做简单、扼要且明确的陈述,以激发內部士气,并应落实为组织目标和行动方案,具体推动。

一般而言,企业愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标,作为企业发展的指引方针。在西方的管理论著中,许多杰出的企业大多具有一个特点,就是强调企业愿景的重要性,因为唯有借重愿景,才能有效的培育与鼓舞组织内部所有人,激发个人潜能,激励员工竭尽所能,增加组织生产力,达到顾客满意度的目标。

企业的愿景不只专属于企业负责人所有,企业內部每位成员都应参与构思制订愿景与沟通共识,透过制订愿景的过程,可使得愿景更有价值,企业更有竞争力。

企业愿景是企业战略发展的重要组成部分。企业愿景顾名思义是指:根据企业现有阶段经营与管理发展的需要,对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。并通过市场的效应,及时有效的整合企业内外信息渠道和资源渠道,以此来规划和制定企业未来的发展方向、企业的核心价值、企业的原则、企业的精神、企业的信条等抽象的观念或姿态;和企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、核心竞争力、行为方针、执行力度等细微性的工作。从而让企业的全体员工及时有效地通晓企业愿景赋予的使命和责任,使企业在计划---实行---评价---反馈的循环过程中,不断地增强自身解决问题的力度和强度。

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企业愿景的产生背景

吉姆·柯林斯(Jim Collins)和杰里·波拉斯(Jerry I.Porras)在《built to last : successful habits of visionary companies》一书中将企业划分为两种类型。

第一种类型是明确企业愿景,并成功地将它扎根于员工之中的企业。这些企业大多是排位世界首位的受尊重的企业。

第二种类型是认为只要提高销售额即万事大吉,而没有明确的经营理念或企业愿景,或企业愿景没有扩散到企业。这些企业绝不可能居世界首位,只有企业全体员工共同拥有企业愿景,则这个企业就有了成长为优良企业的基础。

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企业愿景的层次划分

企业愿景可以划分为三个层次:

上层是企业针对社会或世界的;

中层是企业的经营领域和目的;

下层是员工的行动准则或实务指南。

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企业愿景的本质

企业愿景的本质就是将企业的存在价值提升到极限。传统观念认为,企业的存在价值是企业作为实现幸福的人类社会的手段与工具,在促进全社会幸福和寻找新的财富来源的过程中创造出来的。近来在此基础上对企业的活动增加了与全球自然环境共生(如ISO14000环境管理体系)

和对国际社会的责任和贡献(如国际性的标准SA:8000(Social Accountability 8000 的简称)等内容,使企业存在价值这一概念更加完整。在价值观经历全球化变革的时代,企业愿景及其概念范围也有必要扩大。

在先进企业的经营活动中,很容易发现优秀企业愿景的例子。如

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企业愿景的作用

企业愿景的作用是促使组织的所有部门拥向同一目标并给予鼓励。同时,它也是员工日常工作中的价值判断基准。为此,在规定企业愿景时应明确企业的提供价值和目的。企业的提供价值是企业本质的存在理由和信念。这不同于财务报表上的利润或

企业愿景的另一构成要素企业目的是给企业员工指示发展方向,提供激励的基本框架,如merck公司(美国默克集团)的

从上述世界性的优秀企业的例子中可以看出,并不是在企业创立之初就能规定明确的企业愿景的内容及其实行方法,也没有怎样才是最好的标准答案。就是说,企业愿景不是由其内容,而是由其理念的明确性和理念下的整合性的经营活动来规定和强化的。例如许多企业都可以规定

在当今的企业经营活动中必需企业愿景的原因:

1. 重整企业愿景

急剧变化的企业环境引起企业的生存危机,企业要想摆脱困境,就迫切需要重整企业愿景。特别是在大部分东南亚国家,金融危机不期而遇,在其影响下,不但是企业经营,甚至国家的运转本身也处在了一种危机状况之中。如果以危机为借口,不去明确企业愿景,而是在现在状况下随波逐流,采取与企业愿景相违的行动,那么即是能获得高额利润,最终也无法取得社会认同。即使是在危机之中,企业也应在日常的企业活动之中努力遵守源于经济理论、社会道德的企业愿景,如果企业不从企业愿景出发去选择行动方案,就不可能进行真正的危机管理或对策所以明确的企业愿景是企业活动中,解决问题或进行革新活动的必要条件。

2. 整合的企业愿景

要使企业员工都自觉地参与到企业经营活动之中,就需要有整合了企业所有理念的企业愿景。和西欧优秀企业相比,东方企业很少有将明确的企业愿景或行动指南,准确地教育企业员工并反映到实践当中的倾向。当然也有重视企业愿景的企业,但毕竞是少数。这是因为东方企业往往把企业愿景当作企业原则、社训、企业精神、信条等抽象的观念或姿态,并不明确企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、行动方针等。此外,还一贯重视

当前,随着结构重组(restructuring)和再造工程(reengineering)、标杆学习(benchmarking)等西方管理方法的普及,终身雇佣制逐步解体,取而代之,个人经理的自律性受到了重视。若要在自律的基础上,企业员工充分发挥个人能力去达成企业共同的目标和愿景,同时实现自我,就必须明确企业愿景。仅仅从经济代价或交换的角度去理解个人或企业关系是不全面的。当个人能理解和参加到企业愿景中时,就能融进企业里,文字化的企业愿景不应是抽象的概念或只言片语,而应包含具体明确的方针。当提出明确的企业愿景,并传播到每个员工,激发起员工的自觉参与意识时,企业就能获得发展。

3. 强化关系性

要强化企业的关系性,就必需有企业愿景。近来在管理和营销领域,关系性(relationship)概念受到关注。这是企业在对大量生产、大量销售体制造成个体的人际关系衰退后进行反思产生的概念,许多学者认为这种概念对于曾坚持生产者观念的企业是必要的。关系的概念不但适用于企业和顾客的交往,也适用于企业与内部员工之间关系。经营者和员工之间关系不是指简单的劳动合同,而是指以相互信赖和密切联系基础上的关系。即,非机械的伙伴关系,这种关系需要通过公司内部沟通创造出共同价值的

4. 知识竞争力

当前企业愿景受重视的另一个理由是

首先是组织知识(organizational knowledge)。

其次是应变能力。今天,企业环境剧变,如果不能创造性地、有柔韧性地应对这种变化,企业本身的生存发展就会陷于危境。有人认为组织决定于战略,若战略随环境而相应变化,则组织也应随环境变化。此时关键是以企业愿景为据。即企业战略是达成企业愿景的手段。

5. 价值创造力(value creation ability)

企业提供的商品和服务是具有价值创造可能性的

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企业愿景的基本要素

企业愿景包括两部分:核心信仰(Core Ideology)、未来前景(Envisioned Future)。 核心信仰包括核心价值观(Core Value)和核心使命(Core Purpose)。 它用以规定企 业的基本价值观和存在的原因,是企业长期不变的信条,如同把组织聚合起来的黏合剂,核心 信仰必须被组织成员共享,它的形成是企业自我认识的一个过 程。核心价值观是一个企业最 基本和持久的信仰,是组织内成员的共识

未来前景是企业未来10-30年欲实现的宏大愿景目标及对它的鲜活描述。

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企业愿景的内容

一般来讲,企业的愿景通常包含四个方面的内容:

使整个人类社会受惠受益。例如,有些企业的愿景就表达出企业的存在就是要为社会创造某种价值;

实现企业的繁荣昌盛。例如,美国航空公司提出要做“全球的领导者”,这就是谋求企业的繁荣昌盛;

员工能够敬业乐业;

使客户心满意足。客户满意是最基础的愿景,因为客户是企业成功最重要的因素,如果客户对企业的愿景不能认同,那么愿景也就失去了意义。

由于企业不仅是企业领导者的企业,也是员工、合作伙伴和社会的企业,随着企业走向发展和壮大,企业必须经历企业迈向社会化的过程。

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企业愿景的设定

企业愿景是企业未来的目标、存在的意义,也是企业之根本所在。它回答的是企业为什么要存在,对社会有何贡献,它未来的发展是个什么样子等根本性的问题。

企业愿景的设定包括以下两个方面:

第一,企业目的的确认。企业目的就是企业存在的理由,即企业为什么要存在。一般来说,有什么样的企业目的,就有什么样的企业理念。正确的企业目的会产生良好的理念识别,并引导企业的成功;错误的企业目的会产生不良的理念识别,并最终导致企业的失败。

第二,明确企业使命。企业使命和企业宗旨是同义语,是企业经营理念指导下,企业为其生产经营活动的方向、性质、责任所下的定义,它是企业经营哲学的具体化,集中反映了企业的任务和目标,表达了企业的社会态度和行为准则。

现代企业的最高使命是其应该具有的社会责任感。要求企业不仅考虑到自身的利益,而且能够承担起自己的社会责任。

企业的社会责任包括:

第一,企业的社会使命,亦即企业成员对社会做出贡献及协调各种利益集团之间关系的使命; 第二,企业的社会服务,亦即企业应当为社会提供的满足各种需要的服务;

第三,企业的社会产品,亦即企业提供的各种产品,既要为企业自身带来利益,也要对社会具有价值;

第四,企业的社会利益,亦即企业必须把维护和实现社会整体利益作为评价其经营活动成果的有效依据和指标;

第五,企业的行为定位,亦即企业在使用各种自然资源和社会资源时,应当优先考虑由于这种使用而可能给社会带来的影响和后果。

概括起来说,企业的社会责任,是企业对各种不同的社会利益集团和群体所承担的道义上的责任。

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企业愿景的责任主体

企业愿景的责任方是企业的治理层结构,包括企业所有股东,董事会成员以及企业CEO和其他的高级管理人员需要为企业定义企业的愿景,需要承担在企业内进行宣传企业的愿景,需要检查企业的运作是否符合企业愿景的方向和要求。

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企业愿景的效用分析

科林斯和帕里斯在其著作中将企业划分为两种类型:一种是有明确的企业愿景,并成功地将它扎根于员工之中的企业,这些大多是排在世界前列的广受尊敬的企业;另一种类型的企业认为只要增加销售额便万事大吉,而没有明确的企业愿景,或企业愿景没有扩散到整个企业,这些企业绝不可能位居世界前列。只有具备全体员工共同拥有的企业愿景,这个企业才有了成长为优秀企业的基础。

在当今的企业活动中企业愿景的效用主要体现在以下六个方面:

1.提升企业的存在价值

企业愿景的终极目标就是将企业的存在价值提升到极限。企业的存在价值是企业本质的存在理由和信念。这不同于财务报表上的利润或“近视(Myopia)”的期望值。传统观念认为,企业的存在价值在于它是实现人类社会幸福的手段与工具,是在促进全社会幸福和寻找新的财富来源的过程中创造出来的。近来由于企业价值观经历全球化和信息时代的变革,企业愿景的概念范围也随之扩大。在以往那些企业活动的基础上增加了与全球自然环境共生和对国际社会的责任和贡献等内容,使企业存在价值这一概念更加完整。在先进企业的经营活动中,我们很容易发现优秀企业愿景的例子。如“重视实际和价值”的GE的理念,“强调人类健康信条”的J&J公司的理念,“尊重革新和创意”的3M公司的理念,“强调持续革新和改善”的摩托罗拉公司理念等等。

企业愿景涵括的意义分为三个不同层次:企业对社会的价值处在愿景的最高层,中层是企业的经营领域和目标,下层是员工的行动准则或实务指南。企业对人类社会的贡献和价值是企业赖以存在的根本理由,也是其奋斗的方向,它是最高层次的企业愿景,具有最高的效力;企业的经营领域和目标是低一层次的概念,指出企业实现价值的途径和方式;行为准则和实务指南是在这个过程中应该遵循的经济和道德准则。愿景所处的层次越高,具有更大的效力、延续的时间更长。

2.协调利害关系者

对于一个特定的组织来说,利害关系者通常是指那些与组织有利益关系的个人或者群体。弗里曼_l认为,利害关系者就是指“能够影响组织任务的完成或者受组织任务的实现影响的群体或者个人”。如果组织忽略了某个或者某些能够对组织产生影响的群体或者个人,就有可能导致经营失败。

正像利害关系者会受到企业的决策、行动的影响一样,这些利害关系者也会影响该企业的决策、行动,两者之间存在着双向的影响和作用力。实质上,企业与利害关系者之间是一种互动的共生关系。企业在制定企业愿景时,必须界定利害关系者的类型,他们的利益诉求以及相应的策略。如何识别各种各样的利害关系者,并通过企业愿景加以反映和协调,是企业高层管理人员的重要任务。如果利害关系者的利益不能在愿景中得到尊重和体现,就无法使他们对企业的主张和做法产生认同,企业也无法找到能对他们施加有效影响的方式。比如说,一家化工企业如果只是以赢利为目标而没有将环保责任融入愿景,必将遭到环保组织、当地社区甚至消费者的抵制。

3.整合个人愿景

现代社会的员工特别是知识员工非常注重个人的职业生涯规划,都有描述自己未来的个人愿景。要使企业员工都自觉、积极地投入到企业活动中,就需要有企业愿景来整合员工的个人愿景。 一般而言,与西方的先进企业相比,中国企业很少用明确的企业愿景或行动指南指导员工并贯彻到实践当中。这是因为中国企业往往把企业愿景理解为企业宗旨、企业文化、企业精神、信条等抽象的概念或形态,并不明确企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、行动指南,并且过于看重“人和”、“诚实”等过于含蓄的非规定性的潜意识力量。

而国外企业极其重视企业愿景的具体化、明确化,强调对个人愿景的引导和融合。因为它们要融合不同民族、文化等异质要素去完成共同的目标。

在现代社会,企业不能仅仅从经济代价或交换的角度去理解个人和企业的关系。相对于经济利益,员工往往更加重视自我价值的实现和个人能力的提升。企业在制定愿景的时候,应当激发员工的自觉参与意识,理解和尊重员工的个人愿景并将他们恰当地融入到企业共同愿景当中。通过这种方式产生的企业愿景能够获得员工的认同和响应,因为他们在充分发挥个人能力去达成企业共同愿景的同时能够实现自我。

企业愿景还能收到软约束的效果。众多的中国企业由于治理制度的缺陷,无法对其经理人形成有效的制约,经理人经常利用制度的缺陷牟取个人私利。但如果企业愿景融合了经理人的个人愿景,个人利益和企业利益之间就能形成长期意义上的一致性,企业变成了帮助他们实现自我价值的平台,企业愿景就能对经理人员发挥无形的制约作用。

4.应对企业危机

在动态竞争条件下,环境的关键要素复杂多变且具有很大的随机性。企业的生存时刻面临极大挑战,处理不慎就可能演变为致命危机。

企业应对危机、摆脱困境迫切需要愿景,明确的企业愿景是动态竞争条件下企业应对危机的必要条件和准则。一方面,企业不能停留于简单的刺激——反应模式,光顾着埋头救火而忘记了抽出时间进行长远规划的必要。如果以未来的不可预测性或情况紧急为托词而不去明确企业愿景,只是在危机到来时被动应付,那么即使能勉强度过难关,最终也会因迷失方向而无所适从。另一方面,已经拥有远远的企业在制订危机处理方案时,必须努力遵循源于经济理论、社会道德的企业愿景。必须从企业愿景出发去寻找行动方案,考虑所采取的行动是不是与企业一贯的方针和自身承担的使命和社会责任相一致。以愿景为危机处理的基准才能保证企业的长远利益和社会认同。 企业愿景还有可能将危机转化为机遇。本质上,所谓机遇是指同企业环境建立良好的、建设性的互动关系;而危机常以某种方式出现,迫使企业必须处理好环境的问题,否则就会在财务、公众形象或者社会地位方面受到损害。但是危机如果处理得当,就可能转变为企业的机遇。世界上成功的企业在面对危机时,往往为了保证愿景的贯彻而不惜牺牲巨大的当前利益,这些负责任的举动为它们赢得了广泛的尊重,无形中提升了企业形象,提高了在消费者0目中的地位,这些都为以后的市场开拓提供了便利。

5.累积企业的努力

企业的现状是日积月累的努力的最终结果,而企业愿景就是有选择地、高效地累积这些努力的关键手段。愿景是企业有能力实现的梦想,也是全体员工共同的梦想。愿景能描绘出企业将来的形态,引导企业资源投入的方向。企业因为有愿景.就可以一直朝相同的方向前进,在追求短期目标的同时,也可以为中、长期的目标的实现奠定基础。共同愿景还能让每一个人的努力发生累积的效果。

企业没有愿景,就会分散力量,也会导致经营上的问题,即使短期内有不错的业绩,也会因为和长期目标不够一致,各种力量会互相抵消。不管是现在的事业或新事业都是为了达成企业愿景,反过来说企业有了愿景,才有新事业诞生。在动态竞争中,环境要素复杂多变,拥有愿景的企业可以在别人还未看见、尚无感觉的时候,已经开始了对未来的规划和准备。经过长时间努力,当市场机会出现时,企业已经备妥所有的竞争力,从而占据竞争的主动,赢得先动者优势。相反,企业如果没有愿景,只是看着别人的做法亦步亦趋,终究要因为累积的时滞而被淘汰。

6.增强知识竞争力

当前企业愿景受重视的另一个理由是组织知识、应变能力等“知识竞争力”作为企业竞争力要素开始受到广泛关注。这些要素的作用发挥取决于企业愿景这种基于知识资源的管理体系的建立。 传统观念的企业竞争力是由产品或服务的生产能力、销售能力、资本的调配和运营能力等与企业利润直接相关的要素决定的。但随着近来企业活动领域的巨大变化,企业开始重新审视竞争力的来源,组织知识和应变能力受到广泛关注。而企业愿景有助于知识和能力的获取及其作用的发挥。

许多学者把企业组织看作知识主体,而把它的知识创造力看作企业应当追求的竞争力要素。组织知识是企业多年以来周而复始地开发、应用、总结而形成的,是以往采取的众多战略步骤的结果,存在一种路径依赖性。路径依赖性越高,越不易被对手所模仿,企业的竞争优势就能更长久。企业如能制定明确的、长期的愿景,保持战略的稳定性和连续性,并保证一切战略战术行动均围绕愿景而展开,就能使组织知识拥有长期的战略积淀和深厚的文化底蕴,提高其路径依赖性,增强对手模仿的难度。

在动态竞争条件下,如果不能创造性地、柔韧地应对环境变化,企业本身的生存发展就会出现问题。一般认为,组织取决于战略,战略的张力和柔性决定着组织的灵活程度和应变能力。而企业愿景是战略规划的最终目的和根本依据,其长期性和预见性提供了规避风险的线索。科学明确的愿景决定企业战略的选择范围,在保证战略方向正确性的同时留有回旋的余地,提升企业的应变能力。

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如何将企业愿景与社会责任相结合?

日本松下电器的创始人松下幸之助曾经讲到,中层经理一旦进入松下,就会被告知松下未来 20 年的愿景是什么。首先告诉他松下是一个有愿景的企业;其次,给这些人以信心;第三,使

他们能够根据整个企业未来的发展,制定自己的生涯规划,使个人生涯规划立足于企业的发展愿景。

如果一个企业有愿景,员工就会追随它,而且员工也不会迷失方向。

“选择了一个企业,就是选择一种生活”,如果企业领导者可以树立长远的经营目标,就会赢得员工、伙伴和社会的认可。

将企业愿景与社会责任结合,形成企业独有的品牌主张,能为品牌带来知名度,引起消费者的注意。一项调查表明, 83% 的消费者自己倾向购买符合环保标准的产品。当不同产品的价格和品质相同,很多的消费者表示,他们会选择购买有社会责任感的企业的产品。

如何将企业愿景与社会责任相结合呢?我们来看一些例子:

日本最大的玩具公司万代玩具公司的愿景是:“我们公司存在的目的就是要实现全世界小孩的梦想”;

海尔的企业愿景是:“创中国的世界名牌,为民族争光”;

蒙牛乳业倡导:“市民健康一杯奶,农民致富一家人”。

蒙牛牛根生常讲,蒙牛的衣食父母是“三民”,市民,农民,股民。

市民饮奶。农民供奶。股民投资奶。而其中的农民,是蒙牛“三民情结”中最敏感的一环。蒙牛以化解三农问题为己任,不懈打造“奶源圈”。蒙牛给自己的使命是:“百年蒙牛,强乳兴农”,“愿每一个中国人身心健康”。

时至今日,蒙牛已与产品市场的亿万公民、资本市场的千万股民、原料市场的两百万奶农,以及数十万生产销售大军,结成了命运共同体。 被誉为“西部大开发以来中国最大的造饭碗企业”。

蒙牛成立以来,带动了周边奶农新增奶牛 80 万头,成为农民致富的带头人。

这种企业愿景使命的确立,对蒙牛创造 5 年增长 200 倍的奇迹,起了关键的作用。

一个企业,当把企业愿景与社会责任结合到一起的时候,要让企业的社会责任感及善行让大众知道。要达成这个目标,企业必须遵从几个品牌策略的基本原则:

第一,要确立焦点:比如,蒙牛把自己的焦点主要放在乳业兴农方面,海尔把焦点放在创中国的世界名牌方面;焦点不仅能带来高曝光率,也能带来影响力。

第二,要能持久一贯。长期维持焦点能为企业带来惊人的累积效果。拿蒙牛来说,多??所带来的效果,远远超过偶一为之的善行。

第三,要能将主张和品牌结合:一个结合品牌和主张的方式,就是选择一个和本业相关的议题领域。例如:海尔的创造中国的世界名牌,就是个典型的例子。

第四,取个响亮的名字:在宣扬主张时取个响亮的名字,往往能取得极佳的效果。麦当劳为疾病儿童建立了一个温暖的治疗之家,就取名为“麦当劳之家”。响亮的名称能让主张更清楚,让影响更具威力。

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如何理解企业愿景与企业使命

目前,越来越多的企业都意识到和重视文化理念在企业发展、经营管理、企业文化建设中不可缺少的导向、激励等积极作用,企业文化理念里最高层次的文化理念主要是企业愿景(或企业宗旨)和企业使命,但是,笔者在为一些企业提供企业文化咨询和培训中发现,目前普遍存在着企业愿景和企业使命等文化理念因为企业愿景和企业使命的概念模糊,而存在矛盾、通用、混用等现象:

一、有很多企业在设计和展示本企业的企业愿景(或企业宗旨)和企业使命的时候,经常因为对概念的理解和定义、认同不一致,而出现在甲企业里的企业使命,在乙企业里是类似为企业愿景或企业宗旨;在运用企业愿景和企业宗旨方面,有的用企业愿景,有的用企业宗旨,其实,这两词的内涵和外延都是一致的,只是“宗旨”一词是我们习惯、用了很多年的常用词或旧词,“愿景”只是最近几年时兴的“新”词。

二、在某一个企业里,企业使命和企业愿景(或企业宗旨)都有表述,但是因为设计企业愿景(或企业宗旨)和企业使命的设计人员或企业员工对企业愿景(或企业宗旨)和企业使命的理解不清晰,尤其是对企业愿景(或企业宗旨)和企业使命各自定义范围或要回答的问题所存在的差异不能清晰地理解,有很多的企业在企业愿景和企业使命等方面有较多重合,员工本来可以简单、具体地理解和记忆的企业愿景或企业使命,变得有些模糊,导致员工对企业的文化理念产生厌烦、抵触情绪。

因此,为了真正挖掘、提炼、运用、发挥好企业愿景和企业使命的文化理念作用,有必要具体分析、理解企业愿景和企业使命的异同点及其之间的关系。

三、企业愿景(宗旨)和企业使命都是对一个企业未来的发展方向和目标的构想和设想,都是对未来的展望、憧憬,也正是因为两者都是对未来展望的共同点,人们很容易理解为一个意思或一个概念,因此在很多不同的企业之间或在一个企业内部经常出现企业愿景和企业使命等互相通用或混用的现象。笔者认为:当企业在设计和展示企业文化理念时,如果一个企业的员工大多数都不能较准确地、清晰地理解两者的概念和内涵的区别,最好是选用一个有关企业未来发展情形的文化理念,或者企业使命,或者企业愿景(企业宗旨)。如:本人在为安徽和威集团设计企业文化理念时,为了避免和威集团的员工在企业愿景(或企业宗旨)和企业使命的理解上会出现矛盾或记忆难度的现象,我们采取的方法是:只用企业使命一个概念来设计或说明和威集团未来的发展方向、目标、目的、使命,在企业使命里面在具体再分解到 “社会使命”、“产品使命”、“经济使命”等三个方面,这样一来,员工理解有关企业未来的文化理念就很清晰了。

和威集团企业使命

(1)社会使命:

带动产业,致富一方;推进行业,贡献社会。

(2)产品使命:

协助客户形成并保持竞争优势,促进人们改善生活质量。

(3)经济使命:

保持赢利能力增长,实现企业上市并使股票增值,让每个员工都实现成功、致富并享受快乐。

四、如果一个企业必须要分开表述企业愿景(或企业宗旨)和企业使命才能足以清楚地说明、设计企业未来的发展方向和目标、并对员工产生激励、导向作用,那就首先要在企业愿景(企业宗旨)和企业使命的概念及其区别上达成统一的理解和认同,尤其是要统一认清企业愿景(企业宗旨)和企业使命的差别在哪里。

(1)企业愿景(或企业宗旨)是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务,明确界定公司的在未来社会范围里是什么样子,其“样子”的描述主要是从企业对社会(也包括具体的经济领域)的影响力、贡献力、在市场或行业中的排位(如世界500强)、与企业关联群体(客户、股东、员工、环境)之间的经济关系来表述。企业愿景主要考虑的是对企业有投入和产出等经济利益关系的群体产生激励、导向、投入作用,让直接对企业有资金投资的群体(股东)、有员工智慧和生命投入的群体、有环境资源投入的机构等产生长期的期望和现实的行动,让这些群体、主体通过企业使命的履行和实现感受到实现社会价值的同时,自己的利益的发展得到保证和实现。

(2)企业使命是在界定了企业愿景概念的基础上,这时就要把企业使命具体地定义到回答企业在全社会里经济领域经营活动的这个范围或层次,也就是说,企业使命只具体表述企业在社会中的经济身份或角色,在社会领域里,该企业是分工做什么的,在哪些经济领域里为社会做贡献。企业使命主要考虑的是对目标领域、特定客户或社会人在某确定方面的供需关系的经济行为及行为效果。

(3)从企业愿景(或企业宗旨)和企业使命等理论概念的关系来讲,企业使命是企业愿景的一个方面,换句话说企业愿景(或企业宗旨)包括企业使命,企业使命是企业愿景中具体说明企业经济活动和行为的理念,如果要分开来表述企业愿景和企业使命,企业愿景里就应不再表达企业经济行为的领域和目标,以免重复或矛盾。

五、案例:

(一)企业愿景和企业使命互通的:

1、麦当劳的愿景:控制全球食品服务业

2、柯达的愿景:只要是图片都是我们的业务

3、索尼公司的愿景(使命):为包括我们的股东、顾客、员工,乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会Dream In Sony

4、通用电器使命:

** 以科技及创新改善生活品质

** 在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡;

5、微软公司愿景(使命):计算机进入家庭,放在每一张桌子上,使用微软的软件;

6、福特公司愿景(使命):汽车要进入家庭;

7、中国移动通信:

企业使命:创无限通信世界,做信息社会栋梁,

企业经营宗旨:追求客户满意服务

8、上海家化公司:奉献优质产品,帮助人们实现清洁,美丽,优雅的生活。

9、波士顿咨询公司的企业使命:协助客户创造并保持竞争优势,以提高客户的业绩

(二)混用、重合的案例:

1、TCL的企业目标:创全球名牌、建国际企业;企业使命:创新科技、共享生活; 企业宗旨:为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益;

2、华侨城集团

* 企业愿景:华侨城集团是企业家创新的舞台,是明星企业的孵化器,是创业者梦想成真的家园,是具有高成长性和鲜明文化个性的国际化企业。

* 企业使命:华侨城集团致力于人们生活质量的改善、提升和创新,以及高品位生活氛围的营造,致力于将自身的发展融入中国现代化事业推进的历史过程中。

* 企业宗旨:

** 致力于顾客利益的最大化;

** 致力于所有者权益的充分实现;

** 致力于与员工共同成长;

** 致力于为社会作出贡献。

3、金地

 企业愿景:以品质提升价值,做中国最受信赖的地产企业

以卓越的品质提升产品价值、员工价值和企业价值,从而赢得社会的信赖,既是我们坚守的信条,也是我们事业的目标。卓越的品质,不仅仅是地产作品的优异质量,还包括到位的服务、高尚的生活品位。

我们为员工提供实现自我价值的舞台,对客户信守承诺,为股东提供稳定持续的投资回报,对社会尽职尽责。

 企业使命:创造生活新空间

我们通过提供高品质、高附加值的地产作品、高质量的服务,为顾客创造新的生活空间;我们通过与员工的共同发展,为员工创造新的成长空间;我们通过理性的经营、持续的增长,为股东创造新的赢利空间;我们通过贡献物质财富和精神财富,为社会创造新的城市空间。

(三)个性化的文化理念:

海尔的核心价值观:创新;

海尔精神:敬业报国、追求卓越;

海尔作风:迅速反应、马上行动;

海尔生存理念:永远战战兢兢、永远如履薄冰;

海尔用人理念:人人是人才、赛马不相马;

海尔质量理念:优秀的产品是优秀的人干出来的;

海尔的营销理念:先卖信誉、后卖产品;

海尔的竞争理念:浮船法:只要比竞争对手高半筹;

市场理念:只有淡季思想、没有淡季市场,只有疲软的思想、没有疲软的市场; 海尔售后服务理念:用户永远是对的;

海尔出口理念:先难后易;

海尔资本运营理念:东方亮了再亮西方;

海尔技改理念:先有市场、再建工厂;

海尔技术创新理念:创造新市场、创造新生活;

海尔职能工作服务理念:您的满意就是我们的工作标准;

海尔的资源理念:不在于拥有多少资源,而在于利用多少资源;

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