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供应商分类方法

2017-04-25 09:10:38 国学 0 评论
关于不同类型供应商的选择方法研究

商 业 研  

究关不于 同型类供 应商选择 方的研法 究

囊 周

[摘

汉职业 技术 院学 

要 ]供 商应的选择是企业 供应商管理 重要的内容。 文将应 供运 商用/8 0该 0 2 原 分为重点则应 供与普通商供 应 商,认 

为业企 在选 择重 点 供 应 商 与普 通供 应 商 时 考 虑 的 因 素是 不 一 的 样 选 择 , 法方 也应不 同 。 基础此 上, 文提出 企 在业选  其 在

该择

部一分 通普应供 商时选 可用 简单易 的A行P H分析 法, 而择选重供点商 时因其应考 虑因素较 多 则可 用作,业 成法本进选择 , 行 并

别 论 述 分其了 择选过 程。   [ 关 键 词]点 应 商 供 通 普供 应商   层 分析 法次重

作 一业成本 法  ) (造 断判矩 阵  构3

 

言供 商应 的选 择 是企业 供 应商管 理 的重 要 内容, 秀 供 应 商 的

针 上对 一层 次 某元 素 ,每 一 层 次各 元 素 的 对 相 要重性 进   对

行 可 以企 业为 竞的争 优 势 的建 立 提 有供力 支 持 , 良供 应商 企对业 两 两 较 比 . 给 出 断 。判 些这判 断 数 用值 表述出 来 写 成 矩 阵 不 并 将 在 市场中 建 立 竞 争 优 势制 造 碍 障 时 。, 同的 应 供 商 企 业与的  式形 即所, 的谓判矩断 。阵 若s 与 s要重 性两两较比 其评 价,  同不 12

关 并系 不 同相。 果 运 用 8 0/则 将企业 需 要 采 购 的 产 品分为  如 0 2 原 CA 类  则类A 品 的供产 应商对 企 业 于而言 是 重 点供 应 商 B三 其 ,尺度 为

示 1s 比s重 要 性 相同: 3示 s 比 s 稍 重 要 ;表 表 1  2 1表2 5 示 比s S 2明显1 要重; 表示S 比S 强 烈重 要 :表 示 s比 S 极  71 2 91 2

余产 的品 多供 很应 商对于 企 业 而言 只是 普 供通应 商。 于 不 同 的 端 重 。要们它之 问的 2教 64 各 8数 的 倒 数有 应相的 类似意  对 . ..及供 应商 选 择 的标 准 与方 法 有应 区 别所 。应 商 选的择 与 评 价 在 义 。 显然 , 判断 矩 阵 :s有 / 2值的= ¥ 1/ 的 倒 数 。值供 对s12 ¥   的 质本上 是多 标目的 包 含 着多 次层的 素 。目因前. 有许 多 择 供  选在本 质 上 定是 的或 是 实性 的 。证 虑 经到济 上 重 要 的性 及采 购 决   策 考的中 在内 杂复 性,应 选 商择决 策应是 非 常适 合于 定量化 分析  供 的 。文 研 究 了定量 分 析 法— —层 次分 析 法 和作业 成 本 在 供 法应  商 的本选择

中的应用 ,据这两 方种法 的 优 缺 点 ,分 别 适 用选 择   根其

不类同的型供应 商  

。S  l   2 1 4   3  

 

按照这 个 理 , 原 立 针对 目 层 元 标素 的判 断矩 — — 阵 初 始建

商 的方 法 优 .缺点 各 不 相 .同多 数 关于供 应 商选择 的 究研  矩 阵.如表 1 其大   :表1 韧 始矩 阵

S   2

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l/ 2 /1 3     

、用 层 次 分 析法 择 供选 商 应利 1

层 次分析  法

S 

s11 t2   4 // /  s 1

方买认 为 质 量 价和 相 比格介 稍于微 重要 和重要 性 同 相之 间 .

表 用   表层次 分 析法. 称 AP n ( ilHrr Pyes 方 o 法, 又 A Hat   i c  rc ) sc yah 是  用 数值 2 达 这个 判 。断 为价认 格比 服 务 稍微重 要,数 3 美 国值运筹 学 家 萨 蒂(  aS y 出提的 种 ~ 多标目、多 准 则的决  达这 个 判  假 断 设 断判 具有 传递 性 , 质量 相 对于 服 务的 重要性  T at) 则策分方析 法 是.种一定量分 析定与分析相性 结有效方法合 。 用 这可 用 数 值6 描 述 。 判 断 是 不一定 总能保 持 完 全的 一 性致。 来但 例 A P 法 做 策决 分 .析 先 要把 问 层 次题 化 根 问题 据的性 质   如 、和 与量 服 务 相介 比 稍 微 于 重 与 明要显 重 要之 间。 H方 首 质 即可用 数  值 达 到 的总要目 标, 问 题 分 解为 不 同的 组成 因素 , 按 照 因素  问 4 描述 这 一判 断。随 这着 ~ 断判过 程的 继 续.策 者 已 认经定  将 并 来 决 个。  的相 互影 响,及 隶 属关系 结归为 最低 层 (决 策 方 ) 案 于 对质 量 与 交货 期 的相 对 重 要 是性数 3 在值这 一 阶 段需要 完 成 6 如 相

以  最高 (层目标 ) 总 相的对 权重 值 的 确 定 或 相 对 优劣 次 的序 排序 问 两  两比较

。题

. 为 而决 方 策 的案 选择提 供依 据。 从

2 层 次   析 法分 选择供 应 商的过 程

 ( 

次 单 序 排4层 J 谓所进 行层 次 单排序 指  把同 一 次 层 应 相 素元对 于 上一  层是 次 元 素 相 某对重 性 的 排要序 权 重系 数 求 出 来。 权 重系数 方 的法  

求 本文采 用 和值 法求 权 重 数系 。 断 判 阵矩n 取 个列 向 的 归 一 

量() 取评 价指  标 1选 标。 于一 般 供性 应 商 选 择标的 准 可以 当简适化 , 诸多 选 择 对 从 应 供 的 标商

准 中 择 以 企 业 选 看最重 几的 个 因 素, 如 质 、量 格 价,  服 务、 货交期 ( 别 用 、SS 、 s、s 示 )表 分 2 31 4 个四 指标 。 

J( 立 层 次结构 图 2  建

  运  用 层次分 析 法 择 供选 应 时 ,商 要 确先 选 定 择 应 商供 的指  比较 多 其. 常中 用 的主要 有 两 种: 和 和值特 征 根 法 。 首

化 后

的算 平术均 值 为作 权 重系 数W, 始 矩 阵 初 调整后 得 到新 的 将  判矩断阵 如, 表2  :

表 瞪 后 } 阵 的2  I E

幻G  1 s    SS 23 s ■   4   

如 有果 四 供 家 商应 (A、 B、 D 、 )C 供 选 可择, 次层结 构图  则

可 建立如 下 : 

目 屡标 

S 1 2 l 816 3 。   l2 ,  5   , O , 5   1 l g 4T

6 3 t61B3 002 /  /  ,   . 0 2 t  7  3准

则层

 S

53 1 , 1, O 3 ,3  /2  2  T .8  21 1 g i

 s 541 1 /   唐00 4 /  / Tl  l .5   2 tl1  

方 层案

和 1   

 

l l1 1o       . o o

《 化现21( 刊年5  总  商代 》0 上1)第 20 场0 月旬 9 9 期

商业 研究  权

重 系 提数供 了 对 个每 指标 相 对 重 性要 测的度 。 系数 越大 ,

在 本  例中 .供 应 商 A总 分 0 3   5 2被 , 断判 为 最 佳选择 ; 供应

 更次 之供. 应 商c总 分 0 41   被 , 断判为 最 差 。4  

 

.9 总.3 ,  其 标 的 指 对相 重要性 就 越 高 里 。虽然没 有 讨论 一 致 性 率比 的  商计 D总分0 24 被 断 判为 次之 供; 应商 B 分0 27 被 判断为 这 算 。表1 初 矩始阵 中 数 据 的 致一 是 性可 以接 受 的 但。中   { 理 )可构 造 方 案 层针 准对 则 判 层断矩 阵 并 层 次 单 序 排 同 5方 案 层A 、 、CD 个供 应 商 元 分素别 针 对准 则 S 层、2 B   1四s 、 

3s层 次分 析 选 法择供 应 商的 缺 点优 层 次分 析法 应用 到 供 应 商 择 问 选题 中, 利 于定 指 标性的 定  

有量化 . 少了传统 供应 商 评 价 中 过多的 主 观 性 . 价 评 给者出 因  让减

两 两 较比 建.立 个四 判 矩 断阵 ,并 出其求 权重系 数 。 如

表3 4这。一 步 准确 的 提 是前 于对供 应 商 的优 势 及 劣 势 的 掌 握 要  素两 两 比 较 的 重 性要等 级 靠.性 高、 差 . 单小 行 .易 明可 误 简 可   全

。 面 

显地 提高 业企选 择 供应 商 效 的率。 是 种 方 法 的这 不足之 则 在处 但

衰  方 次}3 单J暇  |S

l   ^ B   C  D  

遇到因 素众 多、 模 大较的 题问 .断 阵矩 往 往 以满难足 一 致规 判

性要 求

. 难 于一步对其进分组 因。企为业择选通供普商时所考 应

虑 标 的准 往往 比重 点供应 商 要 简 化 得多. 笔 者 认 为 层 次析 分 法故 可 用 于企 业选 部 择分 普通 供 商 应 重.点 供 商 的选 应 则 不择太适   而

合使该用法 .方 可 考 虑使用作 业成 本 法 行进 选 择。

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 1 1 1 J 6li , 2  3

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三、  用利作成业本法选择应供商

1  业 成作 本法 选择 供应商 的 基 思 想本

 企

业供受应的影响商不仅仅限于局本成素 因. 包括质 量、 还 时 间 、服  务等 其 他 键关 因素 ,而 会 从计学 角度 来 看 量 、质时  间 务 服 等因 素 企对 业 价 的影值响 终最 要 归还 结 为 本 成。如延 迟 交

 付 、产 中断、 量 低 都劣 会 使 业 企 加增 成本 。 所 企以业 择选供  生 质应商 时 评 价 供 应,商 的 准 标. 质量、 间等 非财 务 因素成 本  将如 时

2   O08 0   055   . 7 .7.3 .39 0  0 6

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化 ,

化 对为 成本 的 影  系响 统 计算企 生 业 产过程 中供 应商引 发  转

l  1 /2  

成总本, 从 而选挑本低的供应成。 这样商, 就将供应商能质在

 量、 格 、送水 平 等 方各面所 引发 的 个 多 成 本归结 单为个 本 成 ,价配   使 得 多 目标 的供 商选 择应 问题变 为单 目标 问 题 . 增 加而 供了 应 从商 选 择 过 的程客 观性 。  

2 应供商 成本 的 算计 

O。3

0 5 0 0  O4  .o .7 . 铝. 6  S 0^   B

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 5  

在业采 购 时和 点重 应 供有 关 商成的 本 以下 有 个 几 面方  ( 购 直)接 成本 类。成 本 即 为要 采购 物 料的的 净 。 价1采此   ( )购 间 接成 本 。购买 相 关的 基本作 成 业 .本 订购 2采: 与 即

    运输 装 、 卸、接收 、检 、搬查运 、入 库 整前 、理 存储 付、款 等 本 基作 业成的。 本 

可   s 4 

 1  l  1招 , 心 5

 口 0 J7  .∞ m  0 2 O5 。 4 0.1  0  ^  B  C  D

 

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l 1 / 5   l   1, 吕 / 3

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)(3 外额作业本成 。由即供应商缺于陷而 引起 客户企业的额的

 外作 业成 本( 材于料 运送不 及时 而 起引 的生产 延 迟 、由 由 质于量 不 合 格 引 而 的 退 货起、 工 、返停工 额 等外作 业 成本 )  。( )系 维护成本 购。企 业 与重 点 供应 商的 关 维系 护会 入  投关4 很 大采的 精力 。如 部各 门之 间 的 常 沟经通、 方 信息 平 的建台   例 双立 利 用 己自的 技 术优势 帮 助 对改方善 工 艺 和程 流等 所发 生 的 成 。  

本1  1 ,

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1O 0 ∞ O6O8011 . 1   . . .5 5 3  

 ( )次 总排 序  6 而层且 在 供 应 链的 理管 环境 下 .于 重点 供 商 应 购 商 与.之 建 立 对  采 计 算同 一 层次所 有 元 素对 于 最 层高相对 重 要 性的 序 排 权值。 的 是 相互 信任 、 担风 险、 享利润 的 合作伙 伴 关 系 , 系 护 维  共 共 本例关 计 算中方 案 层四个 供 商应 元素 针 总对目 标 总 的排 。序 法  方成本 应 企 业是考 虑 的 点 重。类 成 本的 投 入 可以大大减 小 余 几  此其为: 个 应 商供 4在指 标 下 权 的重( 表3 乘 以相应 指 标的   权类 本 的 成数值。 每个 见  )

重   5{ .  0. .3 ,.0 0) 740 03 18 001 累加 5后 得就到 供 应 商 排的序 总  3 作 成业本 法 选择供应 商 的 型 模

。 果 结 见表 4 。

用 作业 成本 法选 择 供 应 的基商 公 本 式 下如

^   ^  ^

S  Q + ∑ +lO i+  ∑   ∑ - × “      ■其 中

s第 i 供为应商引所起总成本: i个  

(式

公1  )

P为 第i i供个 应商 的 单位 销 售价 格 ;  

 国商化0现 1( 刊 2 第《 代9  》 上 5)   场2年月 总旬 09 1期

商 业 究研 Q为

购采 商第 向i 供个应购买商 数量 

的因 :  率

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j 示 向第 j 供 应 商采 购时 引 起 的 第 j 间 接成 本 成 的本 动  j 表 个种

: 国业行 用 营各 策研  商银我联信 销略卡究■

 Ui

示 向 第供 商应采 购引时第起

j 接成间 的成本本 .动 表i j 种  

国行以之信联例 中卡 银 广旅 各 为用

 一陈 雅思

数因量 ; 

C 示e由供 应 商缺 陷 引起 第的 j 额 作外 业 的作业 成 本动 因  表 种

率j :

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暨南

学 大管理学 院

  】 文要首 先 阐述 了 国商我业银 行联 信名 卡 业用务 同 质 本

 

以我  D 表 示 由j i应 商 陷 缺起 的引第 j 额 外 作业的 本 成动因 数 化 严 重 现 状的 。中 国 行 广银 之旅联 名信 用卡为 例 们 , 从 争 竞 i 供e种 对手 、作 、者在 客 户和 现 客 户 这有 个四角 度进行 地 实 调取 查 潜 量:合  t得 第 手一资 料 ,过 对 资 的料处 理 分析 , 后 提 出 现 对阶段 商   经业最 C w示与第表i j 个 供应 的商 关系维 成护本 的成动本因 :率  D 示j 与第 i 供 应 的商 关系 护 成维 本成的本 动 因数 量。 i 表w  

t个 

银 行 联 名信 卡 用销 营策 的 略点 几 建 。 议 

关 键]商业词银 行

名信 用 卡 营  销策  略

在公

式1 i,表 示采 购的 直 接 本 成,.D ,示采 购 间的接  中P口× " o6 P j 表 。

・ 

国 商我 银 行信业用 卡 业 务展 发迅速 。 从1 年 8月 6 国中 行银   5 珠 9江分行 国内在 发行 第 张信一 卡用 (银 中卡)以来  我 国 每 信年

 

。成本 . 蒜  杰 示外作额成 业本, 岫 示表和应商的关供维护  用 卡系的 卡 数发 量稳步 升 上. 发 卡银 和 交 易金行额 都 有 较 大 的  增z

l   H o

 

8年06月 底,全 国 累 计成 本。 业成 作本类 型 进行 适当 的 划 分 是 . 便 企 于 业识 作 别 业 长据 中。国 民人银 的行据数 显 示 . 止 截 2 对0 一   1 4 7 2万6 张增长,  及其 本成动 因 , 高 算 计 的准 确性 :是 有 利 于 企 业找 不 出 必 、要 发 银 行行卡 1 2 亿  张 较第 一季度 增加 3 4末  5 二  

提不增值

或低率的效作 .业 行 作进的优化业设 。计 理上论, 果  各 如备

选供 应 在商 他 方其 的 情面 况差 不 多 不 或 能确 时 , 选 择定s 最应 小  供的 应商作 重为 供 应 商 点。 是 作 业 成本法 顺 的 实利施 对 业  但

2企2 : 同比 长 增 2  % 是 ,20 年 同期 的1 倍 其。 中信 用  卡 %  54 60  6发 量卡 为12亿张 .同 比增 长 8% .信 用 卡业 务 已 为 成业商银  2  63

行 重要 的- 利 润 长增 点。 但 是在.1 2 信 用张卡 中,有 七 成 处   于2亿

一有定

的要求 。 业 本成 法 施实要 求 企 业 具 备 一定 的 息信 技术 基  细始 市 场分.纷 与纷 家 商合 作  针对 特定的 标 目 客 户 出联 名信推 作 础 施设 和建 在 立 基础其之上 的 数据 采 集 系 统 管 。理和 生产 上 先  用 卡 。 商业银 行 的 创新 速度 加 ,市快面 上 现 出联的 名信 卡用 种  类在.

” 睡”状 态  浪 了费 行 银大量 财的 。 力为此. 各大 业 商银行 开  沉

进的 集成的计算、系统 机 C.S E P .可以 M为业成 作法 本 来 越越多  但 是 商业 银 行 信用 卡 业 的 务质 化 同 现 象 也 来越越 严  如 I 、R 等 实的施 供提 良 好的信息 基 础。  重。 往往一 家 银推行出 一款 联 名 信 用 后  卡另 一 家 银 也行 立刻 推

  出款 一 功能几乎 完 全相同的 名联信 用 。卡如 中 国 银行于 2 0 09年  6四 、结 论 0 9 年 推6  月 采购 企 选 业 择 重 点 应 商供 时. 的虑因 素 会比 选 择普 通 供应   月 推出中 国银行 羊 城 联通 信 名用卡 , 商工银 行也 2于 考 -0商时较 多. 因 . 择此 点 重 应 供商 与选 择普通 供应 商 的 法 应方 该  出 工银 行商 羊城通联 名 信卡用. 种 信两 用卡 的 功 基能 本 样一。   如选  是 一不 样 的。 认者为 层 次 析 法分因 其 可 性 靠 、高差 小、  单 何 - 在 质同化 现 严 象重的 竞 争环 境 中 营销 商 银业行 的 联名 信卡 , 笔用误

简易行 、 明显 地 高提企 业 选 择供 应 商 的效率 等优 点 . 于 企用 业 可  可选 部择分 普 通供 应 商. 在但选 择 重 点供应 商时 因 虑考的 因 素  

较。

下文 以中 国银 广 行之旅 联 名信 用 为卡 .例 从竞争 对手 合、作 者 、

 潜在 客 和户现 有 客 户个 角四 .针度对 业 银 商 行 联 名信 用卡的 营 销

策略 出几 提 建 点 议 。 一

多 , 用层 次 析 分 法时, 断 矩阵 , ' 以难 足 满一致 性 要 求 .   应 判1l J EE 难

竞争

对 手的 分析  

于一步进其对组 . 而分业成作 法本能将应商 在质 量供、 价 、格配  一

名 信卡用业 务市场 质同化 现 象严 重. 般 一有 家银多 行 和 同

送水 平各等 方面 所发引 的个多成归本结单为个本 .成使 多目得标   商 个家联手 打 造联名信 卡 用为。 了更 好 得 进 联促名 信 卡 用 的销 的供  应 选 择商问题 变 单为 标 目问 题 . 在选 重 点择 应 供商时 ,售-   定制出 更 有针 性 的 营 对 策 略销 ,首先 必 须了解 竞 争手对

的情 故  

议建应 用 作业成 法 本 行 选进择 。

 .

 况 。知 知己 彼方 能.百 战 百 胜 。  前  目 广 之旅旅行 社 与 中 银国 行 , 建设 银 行工商. 银 行三   大 行 合 银  推 出 作具 有 优了惠 性 质联的 名信 卡用。其 中建 行 的 推  卡间时和 中 行的 一 ,样 以我所 们将 建 作 为行 行 的 中 竞争 手对。为  调查 建 行 的 竞 力 争. 们以 客 户身份 暗访5 个 网点 得, 以出下结 论 : 我 O   1销 营动主 性:较 低 。 在 走访 的5 O 个 网点中 .所 有 网 点 的大 堂工 作 人都 没 有 员主 动营 销 。在 们 我动 询主问下 4 O. 网个点工 作  人 ・ 有员简 单 介绍 此 联 名 卡 . 但 其中 个 网5 工 点 人作员 甚至不 太 了  解 -由。此推 测 建 行 的 网点工 作 员 并人不 了解广 之 旅 名联卡  而 且

。 

考文参 :  

献[]

王1建峰 :基 作业 于成本法 的供应商 选 择法[方. J 物 科流技  ]

20 .9 2   4 0 7 )1 —(  1 4 4

旭: 作 于业 成本法 的供 应 商 择选选择 模型  及 广 之旅联 名 卡也 不 是 建行 用信卡 部目 主 推 前信的用 卡 基。 其   改进[ . 术 交流 2 0 . 5   1 5 J 学 ]09 ()1 ~1   4 24 传 宣效果 较 低 。 行 建网点电 子 屏 幕并 没有 播 关放 于 广之  ] 5[  寇 飞: 分析 法选次择 供 应 商的研 完 . 汉[船 舶 职 技业  旅 的宣传 字 幕 ,其 还 有中 半 数网 的 没 有点 显在 处眼 摆放 报海, 单  层J ]

武术学 学报院 2 0,( ) 8 6-0 8 44 8

张 。其  宣传 力 低度 .效果 也 较 差。  3 理办途 径 : 不方 便。 通过 走访广 之旅 网 点我. 发 , 现 了 f f除   ] 少极 数大 门有 银行 驻 店 人 员点,可 以报 团在同 时 办 理 此卡 其 . 他

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价:值链管理境环下基 作于成业 本的供法 

商选择评应 模 价型[. J 财会 -月2  0 ,) —6] f 0 5 4 (  e1

现场 代 化 2 0 年 1 月( 旬刊 总)第 5 209  1 上 9 期 

供应商管理:供应商报价的分类

供应商管理:供应商报价的分类

采购人员应知晓供应商报价的分类,才能在供应商报价时做到心中有数。其具体分类如下。

一、按采购诱因分类

供应商接到询价单后,会作出报价,报价可以说是采购行动的第一步。就采购诱因的观点来看:有供应商主动报价的;有因顾客需求企业主动寻求报价的;也有因企业本身商品结构的需要而寻求报价的。因此,可将报价归纳为主动报价及被动报价两种情况。企业采购人员应有主动出击寻求质优价廉的供应来源的能力与意愿。因此,企业设计采购制度时,应预留一点弹性空间,让采购人员发挥,千万别过分限制。这样才能制定出良好且健全的采购标准。

二、按途径分类

按途径划分,报价主要有以下两种。

1、头报价口头

报价是供应商通过电话或当面向采购人员说明报价内容。报价的商品则是买卖双方经常交易、规格简单且不易产生错误的,这样可以节省书面报价所必需的书写或邮寄时间。

2、书面报价

供应商以自备的报价单或超市采购部门的投标单或报价单,将价格、交货日期、付款方一式、交货地点等必要资料填入后,寄给超市采购部门;但金额较大时,有些公司规定报价单必须以密封方式寄给稽核或财务单位,以便将来公司拆封比价。

三、按供应商报价的内容分类

若以供应商报价的内容划分,报价可分为以下两类。

1、确定报价

这种报价是在一定期限内有效的报价,法律上视为确定要约。在报价有效期内,一旦对方提出接受即“承诺”,买卖双方的交易行为即告成立。因此发出确定报价的各项条件也即成为日后契约的主要条款。确定报价是国际贸易间最普遍的一种报价。逾期对方不发接受(承诺)通知,即告失效;但对方接受时,若附有条件,也就是对原有报价部分条件进行变更,则原有“确定报价”自动失效,又成为一种新的要约。

2、不确定报价

不确定性报价,也被称附有条件的报价( Conditionaloffer )。这种报价,法律上称为不确定要约。其形态十分复杂,具体又分为如下表所示的几种。

不确定报价的种类

如何选择供应商方法

如何选择供应商

1:供应商选择的影响因素

供应商隶属于供应链这一个开放的系统,因而供应商的选择也会受到各种经济、政治和其他因素的影响。

1.1 质量因素

质量是供应链的生存之本,产品的使用价值是以产品质量为基础的,它决定了最终消费品的质量,影响着产品的市场竞争力和占有率。因此,质量是选择供应商的一个重要因素。

1.2 价格因素

价格低,意味着企业可以降低其生产经营的成本,对企业提高竞争力和增加利润,有着明显的作用,是选择供应商的重要因素。但是价格最低的供应商不一定就是最合适的,还需要考虑产品质量、交货时间以及运输费用等诸多因素。

1.3 交货准时性因素

能否按约定时间和地点将产品准时运至直接影响企业生产和供应活动的连续性。也会影响各级供应链的库存水平,继而影响企业对市场的反应速度,打断生产商的生产计划和销售商的销售计划。

1.4 品种柔性因素

要想在激烈的竞争中生存和发展,企业生产的产品必须多样化,以适应消费者的需求,达到占有市场和获取利润的目的。而产品的多样化是以供应商的品种柔性为基础的,它决定了消费品的种类。

1.5 其他影响因素

包括设计能力、特殊工艺能力、整体服务水平、项目管理能力等因素。

根据1997年对“CIMS-供应链管理”课题的研究调查,数据显示我国企业在选择供应商时,主要标准是质量,约占98.5%的企业考虑了质量因素,其次是价格。

120

100

80

60

40

20

质量价格交货准时性品种柔性其他因素 2 选择供应商的一个原则

供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则,也就是质量,成本,交付与服务并重的原则。在这四者中,质量因素是最重要的,首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系,然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格,要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析,并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面,要确定供应商是否拥有足够的生产能力,人力资源是否充足,有没有扩大产能的潜力。最后一点,也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。

3 供应商选择的步骤

供应商在供应链中担负重要角色,供应商的选择机制是多元化的,因此,企业的决策者选择供应商时要因地制宜,对企业所处的内外环境进行详细的分析,根据企业的长期发展战略和核心竞争力,选择适合本企业或本行业的理论和方法,制定相应的实施步骤和实施规则。不同的企业在选择供应商时,所采用的步骤会有差别,但基本的步骤应包含下列几个方面。

具体步骤如下图:

3.1 成立供应商评选小组

企业需成立一个专门的小组来控制和实施供应商评价,这个小组的组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主。小组组员必须有团队合作精神,还应具备一定的专业技能。评选小组必须同时得到采购企业和供应商企业最高领导层的支持。

3.2 分析市场竞争环境

企业必须知道现在的产品需求是什么、产品的类型和特征是什么,以此来确认客户的需求,确认是否有建立供应关系的必要。如果已经建立供应关系,需要根据需求的变化确认供应合作关系变化的必要性,分析现有供应商的现状,总结企业存在的问题。

3.3 确立供应商选择的目标

企业必须确定供应商评价程序如何实施,而且必须建立实质性的目标。供应商评价和选择不仅仅是一个简单的过程,也是企业自身的一次业务流程重构过程。如果实施的好,就可以带来一系列的利益。

3.4 建立供应商评价标准

供应商评价指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准,是反映企业本身和环境所构成的复杂系统的不同属性的指标,是按隶属关系、层次结构有序组成的集合。不同的行业、企业,不同产品需求和环境下的供应商的评价应是一样的,但供应商的评价标准应涉及以下几个方面:供应商业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、客户满意度、交货协议等。根据企业实际状况和供应商选择的时间跨度,对供应商的要求也有不同,按时间的长短分别有相应的短期标准和长期标准。

来,才能使所选择的标准更全面,进而利用标准对供应商进行评价,最终寻找到理想的供应商。

3.5 供应商参与

一旦企业决定实施供应商评选,评选小组需尽可能的让供应商参与到评选的设计过程中,确认他们是否有获得更高业绩水平的愿望。

3.6 评选供应商

主要的工作是调查、收集有关供应商生产运作等全方位的信息。在收集供应商信息的基础上,就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评选了。

3.7 实施供应合作关系

在实施供应合作关系的过程中,市场需求也将不断变化。企业可以根据实际情况的需要及时修改供应商评选标准,或重新开始供应商评估选择。在重新选择供应商的时候,应给予新旧供应商以足够的时间来适应变化。

4 供应商的选择方法

目前, 可以应用于供应商选择的技术方法和工具主要分为三类: 定性方法、定量方法及定性与定量相结合的方法, 具体有公开招标法、协商选择法、ABC 成本法、线性规划方法、层次分析法(AHP)、模糊综合评判法、神经网络法、TOPSIS 法、数据包络分析(DEA)、成分分析法、灰色综合评价法以及这些方法的集成应用法等, 制造型企业可以根据自己的实际情况选择其中的方法加以应用。常用的方法如下:

4.1 直观判断法

直观判断法是指通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的一种方法,是一种主观性较强的判断方法,主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见,或者直接由采购人员凭经验作出判断。这种方法的质量取决于对供应商资料掌握得是否正确、齐全和决策者的分析判断能力与经验。这种方法运作简单、快速,但是缺乏科学性,受掌握信息的详尽程度限制,常用于选择企业非主要原材料的供应商。

4.2 考核选择法

在对供应商充分调查了解的基础上,再进行认真考核、分析比较而选择供应商的方法。供应商的调查可以分为初步供应商调查和深入供应商调查。每个阶段的调查对象都有一个供应商选择的问题,而且选择的目的和依据是不同的。初步供应商调查对象的选择非常简单,基本依据就是其产品的品种规格、质量价格水平、生产能力、运输条件等。在这些条件合适的供应商中所选择出的几个,就是初步供应商调查的对象。深入供应商调查对象的选择,是基于影响企业的关键产品、重要产品的供应商。对这些供应商要进行深入地研究考察考核,选择标准主要是企业的实力、产品的生产能力、技术水平、质量保障体系和管理水平等。在对各个评价指标进行考核评估之后,还要进行综合评估。综合评估就是把以上各个指标进行加权平均计算得到的一个综合成绩,可以用下式计算:

S=∑WiPi/∑Wi×100%

其中:S是综合指标;Pi是第i个指标;Wi是第i个指标的权数,根据各个指标的相对重要性而主观设定。S作为供应商表现的综合描述,值越高的供应商表现就越好。

通过试运行阶段,得出各个供应商的综合成绩后,基本上就可以最后地确定供应商了。

4.3 招标选择法

当采购物资数量大、供应市场竞争激烈时,可以采用招标方法来选择供应商。采购方作为招标方,事先提出采购的条件和要求,邀请众多供应商企业参加投标,然后由采购方按照规定的程序和标准一次性的从中择优选择交易对象,并提出最有利条件的投标方签订协议等过程。注意整个过程要求公开、公正和择优。

4.4 协商选择

在可选择的供应商较多、采购单位难以抉择时,也可以采用协商选择方法,即由采购单位选出供应条件较为有利的几个供应商,同他们分别进行协商,再确定合适的供应商。和招标选择方法相比,协商选择方法因双方能充分协商,因而在商品质量、交货日期和售后服务等方面较有保证,但由于选择范围有限,不一定能得到最便宜、供应条件最有利的供应商。当采购时间较为紧迫,投标单位少,供应商竞争不激烈,订购物资规格和技术条件比较复杂时,协商选择方法比招标选择方法更为合适。

5 选择供应商时应注意的问题

5.1 自制与“外包”采购

一般情况,外包的比率越高,则选择供应商的机会越大,并以能够分工合作的专业厂商为主要对象。通过外包,企业可以将精力集中于核心能力上,避免了精力分散。

5.2 单一供应商与多家供应商

单一供应商是指某种物品集中向一家供应商订购,这种购买方式的优点是供需双方的关系密切,购进物品的质量稳定、采购费用低;缺点是无法与其他供应商相比较,容易失去质量、价格更有利的供应商,采购的机动性小,另外如果供应商出现问题则会影响本企业的生产经营活动。多家供应商是指向多家订购所需要的物品,其优缺点正好与单一供应商相反。

5.3 国内采购与国际采购

选择国内的供应商,价格可能比较低,由于地理位置近,可以实现准时生产或者零库存策略;选择国际供应商则可能采购到国内企业无法达到的物品,提升自

身的技术含量,扩大供应来源。

5.4 直接采购与间接采购

如果是大量采购或者所需物品对企业生产经营影响重大,则应该采用直接采购,从而避免中间商加价,以降低成本;如果采购数量小或者采购物品对生产经营活动影响不大,则可以通过间接采购,节省企业的采购精力与费用。

5.5 避免缺乏科学的选择方法

目前,我国许多企业的管理制度不完善,缺乏科学的选择供应商的方法,致使在大多数项目选择供应商时,更多的是参考供应商本身提供的各类书面文字材料和自我介绍,以及在市场上的口碑,或凭个人主观臆想,选择供应商参与竞标,因而在选择供应商时,人为因素比较大。另外,在选择供应商的标准方面,目前企业的选择标准多集中在供应商的产品质量、价格、柔性、交货准时性、提前期和批量等方面,没有形成一个全面的供应商综合评价指标体系,不能对供应商做出全面、具体、客观的评价,此类问题要尽量避免。

供应商审核方法

供应商审核

供应商审核是对现有供应商进行表现考评及年度质量体系审核是供应商管理过程中的重要内商进行。

容,它是在完成供应市场调研分析、对潜在的供应商已做初步筛选的基础上对可能发展的供应供应商质量体系审核则是供应商审核的一个重要方面,由于质量管理在企业管理中占据着特殊的重要地位,因而一般的公司往往将供应商质量体系审核单独列出,当然也可视情况要求将它当成是供应商审核的一部分与供应商审核一起进行。

目录

1审核目地2审核方法3审核内容4审核程序5 审核层次 1审核目地

根据不同物料供应商的不同成熟程度,供应商审核可以安排在供应商认证的前、中、后进行,目的是确认、筛选出最好的供应商,优化供应商结构,提高竞争优势。

2审核方法

供应商审核的主要方法可以分为主观判断法和客观判断法。所谓主观判断法是指依据个人的印象和经验对供应商进行的判断,这种评判缺乏科学标准,评判的依据十分笼统、模糊;客观判断法是指依据事先制定的标准或准则对供应商进行量化的考核和审定,包括调查法、现场打分评比法、供应商绩效考评、供应商综合审核、总体成本法等方法。

(1)调查法。调查法是指事先准备一些标准格式的调查表格发给不同的供应商填写,收回后进行比较的方法,这种方法常用于招标、寻价及供应情况的初步了解等情况。

(2)现场打分评比法。现场打分评比法是预先准备一些问题并格式化,然后组织不同部门的专业人员到供应商的现场进行检查确认的方法。

(3)供应商绩效考评。供应商绩效考评是指对已经供货的现有供应商的供货、质量、价格等进行跟踪、考核和评比。

(4)供应商综合审核。供应商综合审核是针对供应商公司层次而组织的包括质量、工程、企划、采购等专业人员参与的全面审核,它通常将问卷调查和现场审核结合起来。

(5)总体成本法。总体成本法是一种为了降低供应商的总体成本而达到一个新的水平,从而降低采购价格为目的一种方法。它需要供应商的通力合作,由采购商组织强有力的综合专家团队对供应商的财务及成本进行全面、细致的分析,找出可以降低成本的方法,并要求供应商付诸实施与改进,改进后的受益则由双方共享。 3审核内容

由于供应商自身条件的差别(各有优劣),必须有客观的评分的项目作为选拔合格供应商的依

据。因此,供应商审核应该制定详细的审核内容,通常包括下列各项。

(1)供应商的经营状况。主要包括供应商经营的历史、负责人的资历、注册资本金额、员工人数、完工纪录及绩效、主要的客户、财务状况。

(2)供应商的生产能力。主要包括供应商的生产设备是否先进,生产能力是否已充分利用,厂房的空间距离,以及生产作业的人力是否充足。

(3)技术能力。主要包括供应商的技术是自行开发

还是从外引进,有无与国际知名技术开发机

构的合作,现有产品或试制品的技术评估,产品的开发周期,技术人员的数量及受教育程度等。 (4)管理制度。主要包括生产流程是否顺畅合理,产出效率如何,物料控制是否电脑化,生产计划是否经常改变,采购作业是否对成本计算提供良好的基础。

(5)质量管理。主要包括质量管理方针、政策,质量管理制度的执行及落实情况,有无质量管理制度手册,有无质量保证的作业方案,有无年度质量检验的目标,有无政治机构的评鉴等级,是否通过ISO9001认证。

4审核程序

1)市场调研,搜集供应商信息

供应商审核是在对供应市场进行调研分析的基础上进行的。对供应市场调研,搜集供应商的信息、资料是审核的前提,只有掌握了供应商翔实的资料,才能对供应商做出客观、公正的审核。在市场调研阶段,主要应该从供应商的市场分布,采购物品的质量、价格,供应商的生产规模等方面收集供应商的情况。

2)确定供应商审核的主要指标

不同的供应商,其审核的指标也不同,因此应该针对供应商的实际情况和本单位所采购物品的特性,对所要审核的供应商制定具体的审核指标。

3)成立供应商审核小组

对供应商的审核应视不同的采购物品成立相应的审核小组。对于一些标准品及金额比较低的物品,可以用采购人员自行决定的方式,由采购人员组成审核小组。这种方式最简单,也最为快速、方便;对于非标准品、价值金额较大的物品,则可以成立跨功能小组或商品小组来执行审核的任务。所谓跨功能小组是指依据采购物品的性质,由采购部门、质量部门、物料管理部门、工程及研发部门、主管或财务部门的人员共同组成的临时性的供应商审核组织。 4)综合评分

供应商审核的最后一个环节是对供应商进行综合评分。针对每个审核项目,权衡彼此的重要性,分别给予不同的分数,审核小组决定了供应的审核内容及权重后,可根据供应商反馈的调查表及实地调查的资料,编制出供应商的资格评分表。

5审核层次

就采购供应的控制层次来说,供应商审核可局限在产品层次、工艺过程层次,也可深入到质量保证体系层次,甚至深入到供应商的公司整体经营管理体系层次(公司层次)。

(1) 产品层次。主要是确认、改进供应商的产品质量。实施办法有正式供应前的产品或样品认可检验,以及供货过程中的来料质量检查。

(2)工艺过程层次。这一层次的审核主要针对那些质量对生产工艺有很强依赖性的产品。要保证供货质量的可靠性,往往必须深入到供应商的生产现场了解其工艺过程,确认其工艺水平、质量控制体系及相应的设备设施能够满足产品的质量要求。这一层次的审核包括工艺过程的评审,也包括供应过程中因质量不稳定而进行的供应商现场工艺确认与调整。

(3) 质量保证体系层次。这是就供应商的整个质量体系和过程,参照ISO9001标准或其他质量体系标准而进行的审核。

(4) 公司层次。公司层次的审核是对供应商进行审核的最高层次,它不仅要考察供应商的质量体系,还要审核供应商经营管理水平、财务与成本控制、计划制造系统、信息系统和设计工程能力等各主要企业管理过程。

在实际情况中,对于那些普通商业型供应商,采购商一般只局限于产品层次和工艺过程层次的审核,但是如果采购商要挑选合作伙伴,情况就不一样了,特别是那些管理严格、技术先进的国际大公司,它们通常会大量采用质量保证体系和公司层次的审核来控制供应链管理体系。

供应商的定价方法

供应商的定价方法

供应商的定价方法

1978年Corey提出供应商定价不外乎有3种方法,即成本导向定价法(Cost-basedPri-cing)、需求导向定价法(Market-basedPricing,又称为市场导向定价法)和竞争导向定价法(CompetitiveBidding)。成本导向定价法是以产品成本(当然包括销售成本)为基础确定供应价格;市场导向定价法则是随行就市的方法,即以市场价格作为自己的产品价格;而竞争导向定价法则是结合市场因素及成本因素一起考虑来确定自己的产品价格,它是最常见的方法。供应商在确定其产品的供应价格时,通常会考虑到供应市场的供应关系,再结合自己的成本结构。供应商的定价方法又可细分为成本加成定价法(Cost-plusPricing)、目标利润定价法(Target-profitPricing)、采购商理解价值定价法(Pricing-basedonValuesPerceivedbytheBuyer)、竞争定价法(Pricing-basedonCompetitorPrices)及投标定价法(Tender-basedprice)

(1)成本加成定价法。这是供应商最常用的定价法,它以成本为依据在产品的单位成本的基础上加上一定比例的利润。该方法的特点是成本与价格直接挂钩,但它忽视市场竞争的影响,也不考虑采购商(或

客户)的需要。由于其简单、直接,又能保证供应商获取一定比例的利润,因而许多供应商都倾向于使用这种定价方法。实际上由于市场竞争日趋激烈,这种方法只有在卖方市场或供不应求的情况下才真正行得通。

(2)目标利润定价法。这是一种以利润为依据制定卖价的方法,基本思路是,供应商依据固定成本、可变成本及预计的卖价,通过盈亏平衡分析算出保本产量或销售量,根据目标利润算出保本销售量以外的销售量,然后分析在此预计的卖价下销售量能否达到;否则,调整价格重新计算,直到在制定的价格下可实现的销售量能满足利润目标为止。

(3)采购商理解价值定价法。这是一种以市场的承受力及采购商对产品价值的理解程度作为定价的本依据,常用于消费品尤其是名牌产品,也有时适用于工业产品如设备的备件等。

(4)竞争定价法。这种方法最常用于寡头垄断市场,具有明显规模经济性的行业,如较成熟的市场经济国家的钢铁、铝、水泥、石油化工及汽车、家用电器等。其中,少数占有很大市场份额的企业是市场价格的主导,而其余的小企业只能随市场价格跟风。寡头垄断企业之间存在着很强的相互依存性及激烈的竞争,某企业的产品价格的制定必须考虑到竞争对手的反应。

(5)投标定价法。这种公开招标竞争定价的方法最常用于拍卖行、政府采购,也用于工业企业,如建筑包工、大型设备制造,以及非生产用原材

料(如办公用品、家具、服务等)的大宗采

购,一般是由采购商公开招标,参与投标的企业事先根据招标公告的内容密封报价、参与竞争。密封报价是由各供应商根据竞争对手可能提出的价格及自身所期望的利润而定,通常中标者是报价最低的供应商。

供应商评估方法

学习笔记

1. 供应商评估的过程与特点:

过程:

在信息化环境中,企业评估供应商的过程其实是一个持续改进的过程,具体步骤如下(参图1):

(1)、 评估历史数据的建立;

(2)、 采购交易环节(发出采购定单-收货-开发票);

(3)、 ERP系统自动评估并更新供应商的成绩;

(4)、 打印输出评估报告;

(5)、 对比分析评估结果;

(6)、 根据分析决定供应商的级别。

图一:企业评估供应商的过程

2.原理与应用分析:

2.1 全方位、多角度、多层次的评估指标体系:

只有全方位、多角度、充分地考虑各种因素来评估供应商,才能保证评估的结果不是片面的。这是因为,客观性与全面性密不可分,在大多数的电子及信息行业跨国公司中,供应商评估的基本准则是“Q.C.D.S”原则,即质量,成本,交付与服务并重的原则。 在这四个因素中,质量因素是最关键的,首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系,然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格,要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析,并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面,要确定供应商是否拥有足够的生产能力,人力资源是否充足,有没有扩大产能的潜力。最后一点,也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。然而,以上四个方面在实际业务操作上仍需要细化,也就是必须把其中的每一个重要指标应该还细分成若干个次级指标。主流的ERP系统中往往为每一个重要指标预先设定了一些次级指标(详见图2),而且A公司的用户还可以根据实际需要来增加自己定义的次级指标。

图2:全方位多角度多层次的综合评估体系

2.1.1 抓住关键要素建立考评指标:

供应商选择的标准不全面,大多只集中在评估要素的某一方面,如产品质量、价格、交货准时性和批量等,没有形成一个全面的供应商评估指标体系,不能对供应商做出全面、具体、客观的评价。以消费电子行业为例,伴随着生产项目的大规模引进,也同时引进了供应商评估这一概念。当时的企业纷纷仿效日本企业的作法成立了品质管理部门,主要职责是在品质方面对物料进行测试和认定。在发展的初期阶段,中国企业遇到的最突出问题就是品质问题,不稳定、不可靠、参数离散性大在当时是比较突出的矛盾。 “我们要求自己的产品质量要满足客户的需求,所以就要保证我们的供应商提供的原器件能满足我们的品质要求。”因此,在所有的评估要素中,毫无疑问,质量是最基本的前提。但是,随着国际买家对供应链敏捷性的要求逐渐严格,质量、价格以外的因素,特别是交货及时性、交货数量的准确性、运输方式是否符合要求等其它与服务相关的因素变得越来越重要。

在ERP的支持下,我们可以根据考评指标的重要性来进行评估。一个供应商在其主要考评指标(main criterion)的得分比其综合分数更准确地反映了它的表现。例如,目前我公司(A公司)的供应商基本能做到99.3%的产品合格率,因此,价格就成了评估的主要因素。我们会要求新的供应商提供一个成本分析表,内容包括生产某一原器件由哪些原材料组成、费用是如何构成的、看里面的价格空间还有多少,如果认为有不合理的因素在里面,就会要求供应商进行调整。如果一个综合分较低的供应商在“价格”这个主要考评指标(main criterion)上得分反而比较高。如果我们认为在这次采购方面价格是决定因素,我们就可以选择该供应商。

根据ERP系统的功能设置 ,我们还可以自行决定主要考评指标(main criterion)的数量和种类。主流的erp系统可支持多达99个主要考评指标(main criterion)。我们可以为所属的采购组织指定推算各个供应商的综合得分所要涵盖的主要考评指标(main criterion)。

2.1.2 不可或缺的次级考评指标:

我们目前应用的高端ERP系统中自动生成的次级考评指标已经足够A公司的用户来完成供应商考评,也就是说,A公司的用户不一定要采用手工和半手工的方式来录入次级考评分数。

主流的erp系统一般允许每项主要考评指标中最多可包含多达20项的次级考评指标。例如,在某些主流erp的标准解决方案当中,系统为“价格”提供了两个、为“质量”提供了三个、为“交货准时性”提供了四个自动生成的次级考评指标。这意味着我们可以自行手工录入其它的十余个次级考评指标所对应的分数。不过请注意,我们手工增加的次级考评指标越多,其评分结果就越复杂,手工维护的工作量也越大。自动生成的次级考评指标列表(见表1)。

表1:主要评估指标和次级评估指标

“价格水平”次级考核指标将某个供应商在某个时间点的某种原料的供货价格与市场价格相比较。相比之下,供货价格越低则分数越高。“价格历史”因素将某个供应商在某个时间段的某种原料的供货价格变动与在同一个时间段内的市场价格走向相比较。相比之下,供货价格越低则分数越高。“收货质量”评估某个供应商交货时经过质量检验得出的质量水平。“质量稽核”评估某个供应商制造过程的质量保证体系。“客户投诉/退货水平”考核某个供应商提供的物料在到货检验后发生的不良率,其数据由质量管理模块传递到物料管理模块的供应商管理子模块。“交货准时度”表示交货越准时,得分越高。“交货数量准确性”表示交货数量越准确,得分越高。“运输方式遵守度”衡量的是供应商在运输方式、包装方式两方面对采购方要求的遵守程度。“运输日期确认的准时度”的是供应商在运输日期确认的准时度对原来约定的遵守程度,例如,货物的装船通知书就是运输日期确认的标志。

2.2 铁面无私的评估方法:

评估供应商时要达到铁面无私的境界,评估体系就必须做到几个关键点:一是合理与客观:建立客观公正、不偏不倚的评分准则,注意计分的合理性、综合性和可操作性;二是自动化:利用信息化自动评分,避免过多的人为判断(无意识失误)和暗箱操作(故意);三是公开、公正和透明。

根据各种评估标准的重要性,A公司的用户可以定义各个评分标准的权重。一旦标准设定了以后,分数的计算均按照标准来进行,系统是“铁面无私”的,在评分是不带感情色彩,标准是唯一的依据,这样就避免了评比过程的主观判断和人为因素,从而保证了评比结果的公正性。此外,还要避免因打分规则不合理而造成结果的谬误,例如在评估交货数量准确性(Quantity reliability)时,供应商的交货数量越准确,得分就越高,但是交货准时度与交货数量准确性必须被同时考虑,不可失之偏颇。在ERP系统中,A公司的用户可以为某种物料或所有的物料设置最小订货量/收货量,这样可以避免了订货量/收货量数量很小时供应商很容易在及时交货获得高评分的情况。如果某一批货物虽然交货准时但数量小于这个最小订货量/收货量,那么该供应商会在交货数量准确性方面得到一个低分,而且在交货准时度方面没有分数。

2.3 游刃有余的运行方式:

“次级考评指标”是组成上一级考评指标(也就是“主要考评指标”)的基础,正如本文前面所述,“次级考评指标”分为手工、半自动和自动三种数据生成方法,因此,Erp系统可以提供三种计算方法供A公司的用户选择,这体现了人与自动化系统的有机结合:

全自动方式:系统根据现成的数据来计算每个供应商的得分。

半自动方法:A公司的用户仅为某个供应商手工录入他提供的部分重要材料的某些次级考评指标所对应的得分,由系统来综合所有其它自动生成的分数来计算该供应商的综合得分。(具体哪些次级考评指标(sub-criterion)可自动生成,本文的前面已作详细描述。)

手工方法:A公司的用户为某个供应商手工录入所有种类材料的次级考评指标(sub-criterion)所对应的分数。

2.4 不断循环的持续评估:

在实施供应链合作关系的过程中,市场需求和供应都在不断变化,必须在保持供应商相对稳定的条件下,根据实际情况及时修改供应商评价标准,或重新开始新的供应商评估。 供应商评估的一个基本思路是:合格的供应商队伍不应该总是静态的,而应该是动态的,这样才能引入竞争机制。所以,这是一个不断循环的持续改善过程(见图3)。

在ERP系统中,买家可以根据各自的需要,设置好评估供应商的频率,例如可以每月、每季、每半年或每年做一次供应商的重新评估。 这些评估可以通过自动、半自动或手工的方式来进行。

图3:不断循环的持续评估.

2. 分析决策:综合分数的两种对比分析方法.

根据各项指标的权重,对应每一种物料的供应商均得到一个综合分数。综合分表示了对某个供应商综合能力的评价。它是系统根据预先设定的规则来综合计算该供应商根据各主要评分标准得出的最终分数。A公司应用的ERP中,每个供应商的综合分评分范围是从1分到100分,综合分的高低是以供应商在多个主要指标的表现,依据评分标准来得出分数。应用综合分来比较各个供应商的综合实力可以不涉及具体的次级考评指标得分,简化了评比过程。例如表2所示的例子:通过对比得分,我们很容易看出哪个供应商得分最高(或最低),哪些供应商得分大致相同。如果我们需要更细致的信息,我们可以对比得分大致相同的几个供应商在几个主要评分标准方面的具体得分。

表2:样例 -- 对比各供应商的综合分:

ERP系统提供两种不同的得分排名方法:供应商全面的综合总分排名(针对其所有物料供货情况的综合分)和按某种物料(或某种物料分)类的综合总分排名。通过对比不同供应商的这两种排名,A公司的用户可以从多角度来判断供应商是否符合要求。如以下表3所显示,供应商A和B在面的综合总分排名方面A比B更优,但针对1号物料来说,则B比A更优。

表3:样例 -- 对比各供应商的综合分的两种方法

结束语:

本文描述的A公司处在竞争异常激烈的电子制造行业, 在客户及采购部门的推动下计划引进供应商评估这一概念,并将逐步地建立和完善供应商评估体系。通过A公司采购部门负责人老李的学习手记,本文介绍了如何建立有效的供应商评估体系和完善的评估过程,同时提醒大家在进行供应商评估时,应该注意保持动态平衡和抓住关键要素,这对企业的CEO、采购经理有比较好的借鉴意义。以下是老李在学习笔记中记录的几点初步的想法,以促进大家进一步思考:

1、建立有效的评估体系以后,企业在需要尽量减少供应源的数量,当然,供应链合作关系并不意味着单一的供应源,而是根据评估结果来判断最优化的供应商的数量组合。针对某些零部件日益趋向于标准化的电子产品生产企业,该如何优化零部件供应商的供应商组合?

2、信息化环境下的供应商评估体系要有一个评估小组来推进,由该小组来确定评估的标准、要达到的目标,并在执行中不断对评估体系进行改进。这些问题明确以后,小组的成员应该由哪些关键部门的代表来组成呢?

3、做评估最重要的原则就是:公开、公正、公平和科学。可是,如何让其成为为公司企业文化的一部分,而不是仅仅停留在信息化口号层面呢?

供应商评估方法

供应商评估方法

已经公开 2010年3月8日 18:21

供应商的评估

不论是经销商还是生产厂商,许多企业对供应商的选择、评估以及采购量的分配(同一产品有多家供应商),还是由总经理或采购部经理等少数人人为的、感性的行为来决定的。其结果并不能准确地体现供应商在各个方面的表现。同时,带有个人主观色彩的评估,也使得供应商之间并不真正具有可比性。本文试图通过X公司的例子来展示一种对供应商评估较为系统的评估方法。

X公司是一个有6年历史的生产制造型企业。通过不断的自我完善,他们意识到以往的由采购部经理进行供应商评估的体制,已经不适应公司的发展需要,并很难公平对待供应商。同时,这也可能带来暗箱操作等腐败现象。X公司除了采购部以外,还有储运部、质量部、生产部、财务部和销售部等多个业务部门。在工作中,他们逐渐注意到材料的价格,已不再是决定供应商或评估供应商的唯一因素。许多的其它非价格因素,如售后服务、质量、技术支持等,最终还是影响着公司的成本和效率。因此,X公司的管理层决定由多个部门的代表共同组成一个小组,来进行供应商的评估。

评估小组的几个代表分别列出了各自关心的项目: 采购部 价格、交货数量的稳定性、按时交货;

质量部 送货规格的准确性、质量的稳定、包装和外观、供应商的质检报告和文件的准确、书面投诉; 生产部(工程部) 质量、技术支持、按时交货; 财务部 单证的准确。

经过多次的讨论,评估小组同一了思想,并将所需评估的项目根据其权重排列如下:

* 质量 25分 * 价格 25分 * 按时交货 10分 * 书面投诉 10分 * 技术支持 7分 * 包装/外观 7分

* 送货规格的准确性 6分 * 单证文件的准确 5分 * 交货数量的稳定性 5分 总分: 100分

接下来,小组成员们要做的是为各个评估项目制订评估标准 ◆ 质量(因质量问题的退货率,Reject Rate): 一段时间内,退货数量占收货数量的比率

例如,一段时间内,从供应商A共有5次收货。收货数量和退货数量如表1。 收货 1 2 3 4 5

收货数量 25 15 20 10 30 退货数量 2 1.5 0.5 0 0.5

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而供应商A的质量分值:

这里引入参数β,是因为对X公司来说,其供应商的质量退货率一般都远小于1%。β值可对退货率进行调整放大,以使得质量分值能体现退货率的细小差别。根据X公司质量部门的建议,β值取为10。这意味着,一旦供应商的退货率大于10%,供应商的质量分值则为负数。在实际操作中,X公司对应负数的分值均取零。

◆ 价格

X公司考核供应商的价格因素时,又将其分为三个方面:价格的表现(10分)、对新材料或新项目价格的反应(10分)、供应商价格的开放程度(5分)。 价格的表现(10分)

供应商的价格具有竞争力。价格总是很稳定并从不主动提价(价格的提升仅在双方同意之后)。 10分

价格基本保持稳定,偶尔涨价。 7.5分

价格基本保持稳定,但供应商经常提出涨价的愿望。价格还是可以保持在合理的水平或之下。 5分

价格很少时候能保持稳定。供应商定期根据其愿望提价,但价格还是可以保持在合理的水平或之下。 2.5分

价格很少时候能保持稳定。供应商经常根据其愿望不合理地提价,供应商的送货因其差的状况表现很坏。 0分

对新材料或新项目价格的反应(10分)

供应商的报价总是低于X公司的目标成本或供应商对报价的差异提供补偿的方法。即使在没有目标成本的情况下供应商的报价总是低于市场上的竞争对手。 10分

供应商的报价多数情况低于X公司的目标成本或供应商对报价的差异提供补偿的方法。即使在没有目标成本的情况下供应商的报价总是低于市场上的竞争对手。 7.5分

供应商的报价很少会低于X公司的目标成本。在没有目标成本的情况下,供应商的报价与市场上竞争对手的报价一致。 5分

供应商的报价几乎没有低于X公司目标成本的时候。在没有目标成本的情况下,供应商的报价多数时候高于于市场上的竞争对手。 2.5分

几乎不能提供与X公司目标成本相近的报价,也无法降低其报价的差异。在没有目标成本的情况下供应商的报价总是高于于市场上的竞争对手。 0分 供应商价格的开放程度(5分)

供应商有价格开放、透明的政策,能提供其价格组成的完整的成本分析文件以及他们的计算方法或模型。发生变化时,供应商能主动地提供有关信息。 5分 供应商有部分的(不太完善的)价格开放、透明政策。供应商每次能根据X公司的请求提供基本的信息。当价格的成本结构发生变化时,供应商不会主动地通知X公司,但如何X公司有请求,供应商会提供相应的信息。 2.5分

供应商没有价格开放。透明的政策,并拒绝提供任何有关其成本的信息。 0分 ◆ 按时交货:即在规定时间范围内的交货比率

规定的范围:如果合同交货期为T,则对于本地供应商,时间范围为:T±1天;对于外地(国内)的供应商,范围:T±1周;对于境外的供应商,交货时间范围:T±15天。例如,在一段时间内,外地供应商A有5次交货。合同交货期T为20天,而其实际交货周期表现如表2。

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交货 1 2 3 4 5

实际交货周期 25天 27天 26天 27天 30天 是否在规定范围 是 是 是 是 否

因此,供应商在规定时间内的交货比率为80%(4/5)。其按时交货的分值=80%×10=8分

◆ 书面投诉:来自质量部门的记录 其评估标准件表3。 投拆次数 3 2 1 0 分值 0 3 6 10 ◆ 技术支持

该项目主要是评估供应商对X公司人员有关材料的技术询问以及研发中遇到的问题的反映速度和效率。X公司的供应商评估小组成员一致认为,目前这一项目尚难建立一套量化的分值评估,暂由生产部、质量部和采购部的三个代表共同给供应商打分。 ◆ 包装/外观

X公司的质量部已经有了一套对供应商送货的包装/外观的5级(A-E)评估体系,因此评估小组同意沿用过去的系统。只是将每次评估换算成新的分值体系(见表4),以便统一比较。 投拆次数 A B C D E 分值 7 5 3 1 0

◆ 送货规格的准确性:评估供应商每次送货按订货的规格送货的准确性 例如,在一段时间内,供应商A有5次送货,其送货规格准确性的表现如: 送货 1 2 3 4 5

是否按规格 是 否 是 是 否

则该项的分值=6 × 60%=3.6 分 ◆ 文件单据的准确性

由于X公司的质量部门要求供应商在每次送货时都要提高品质证明、生产合格证等文件;而财务部要求供应商每次的增值税发票都要开具准确。这些要求对于公司的质量体系和税务的要求均是十分重要的,因此X公司把每次文件单据是否齐全准确列入了供应商评估的范围。例如,在一段时间内,供应商A有5次送货 送货 1 2 3 4 5

文件单据是否齐全准确 是 否 是 是 否 则供应商A的该项分值=6× 60%= 3.6 分

◆ 送货数量的稳定性:即每次送货数量与订货数量差异的比率 评估小组认为,供应商送货数量的溢短装在5%以内是可以接受的。 数量差异 <5% >=5% 分值 5 0

X公司的供应商评估小组根据以上各个因素,定期(每季度)对供应商进行考核。

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在实际工作中,企业应结合自身的目标和情况制订考核的因素和权重,以及评估

的标准。

供应商选择方法及其比较

北京市高教 学会技术物 资研 究会 第十届 学术年会

供 应 商 选择方 法 及 其 比较

苏建 茄

李晓 林

10

北 京 化工 大 学 国资处

2 0

9

:

供 应 商的评 价 与选 择作 为整 条供 应 链 的 源 头

,

对 于 一 个 企 业 的竞争 力有 着

,

深远 的 影响

例 如 供 应 商 的业 绩对 企 业 的 生存 与发 展有着 巨 大 的影 响

供 应 商选 择

直接 关 系到企 业 的采 购质量 等等

和 实践 意 义

因 此 研 究供 应 商选择 方 法

,

具 有 重 要 的理 论 意 义

关键 词 : 供应 商选择 采 购 比 较

供 应 商选 择 方法 的研 究大致 经 历 了三 个发 展 阶段 与 定 量相 结合 的方法

:

定性 方 法

,

定量 方法

定性

早期 的 供应 商选择 方 法 采用定 性 方 法

它 主 要 是 根 据 以往 的

经 验和 与供应 商 的 关 系进 行 主 观 判 断

由于 单 一 的定性 的方 法 缺 少 科 学 依 据 而 较 少

s

被 后 来 的采购管 理 者所 采 纳

E (

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,

首 先提 出经 济 批量

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Q u a n tit扒E o Q )模 型后

,

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提 出了同样 的 公 式分析 了企业 库存控

制 方 面各 种 可 能 的应 用

选择 供 应 商

,

由此 而 演 变为各种扩 展 的模 型

这 时人 们 采用 定 量 方法 来

,

目标 是 确 定 采购 的经 济 批 量 以减 小成 本

,

不久

人 们 发现影 响供 应 商

选择 的 因 素有很 多 仅 仅从库 存成 本 的角 度 选择 供应 商 是 远 远 不够 的 D i

17 0

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调查 了

V 几b e r

3 个 采 购 代 理 和 采购管 理 者的 采购 实 践总结 出 2

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,

个有关 供 应 商 选 择准 则

等人扩展 了D

的 研 究成 果 通 过 对 7 4 篇有关供应商 选 择 文 献 的 分析发现 : 大多数

文 章 中都 提 到 了 价 格

交 货期

质 量和 能 力准则

,

,

尤其 在

I J T 0 u ti s n

i , tm el

劝 采购 中

强 调 运 输 距 离及 准 时交货 的 重 要性

得 出供 应 商 选 择 问题 是 一 个 相 互 冲突 的 多准 则

,

问题 的 结论

例 如较低 的采购 价格 可 能 导 致 质 量 和 交 货 可 靠性 的 降低 等

,

采购 决 策

,

者 必 须 权 衡 这 些 冲 突 的 目标

选 择 合 适 的供 应 商 并合 理 分 配 采购数 量

此后

供应

商 选 择 理 论 与 方 法 的研 究 转 向定 量 与定 性 相 结 合 的 方法

供 应 商 的选 择方 法

北京市高教学会技术物资研 究会第十届学术年会

供应 商的选择方法 分为定性法 法包 括直观判 断法

定量 法

;

定性与定量相 结合 的方法

,

其 中定 性

成 本法

;

招标法

协商法

定量法包 括采购成 本 比较法

AB C

定 性与定量 相 结合 的方法包 括层 次分析法 法

D ) 数据包 络 分析法 ( E A

;

模糊 综 合 分 析

灰色 关联选 择模型

人 工 神 经 网络 算法

模糊层 次分析法

,

直 观 判断法是 根据征 询和调 查 所得 的资料并结 合 人 的分 析判 断

分析

对 供 应 商进 行

,

评 价 的一 种方 法

这 种方 法 主要 是倾 听和 采 纳有 经 验 的 采购 人员 的意 见

者 直 接 由采购人 员 凭经 验 做 出判 断 强

,

这 种方法 比较 直观

,

简单 易 行

,

,

但是 主 观 性太

选 择 的 结果 科学性较 差

,

不适 于选 择 企业 的 战略性 合 作 伙 伴

常用 于 产 品 的 非

主 要 原 材料供应商的选择

当原 材料 订购 数 量大

供 应 商 竞争激 烈时 可 采用 招标 法 来选 择适 当 的供应 商

,

,

方 法 是 先 由企 业 提 出招标 条件

各供 应 商进 行 竞标

通 过招 标 的方 法

,

,

然 后 由企业 判 断

,

与提 出最 有

利条件 的 供应 商 签 订合 作协 议 条件 又 便 宜适 用 的原材料

商 的选 择 并 不适 用

与 双 方 共赢

,

企业 可 以更 大范 围地 得到 既满 足

,

,

但 招 标 的方 法 持续时间 长

,

对时 间要 求 紧 的原 材料 供 应

,

更 重 要 的是

现 代 的供 应 链管 理 思 想 强调 企 业 之 间的长 期合 作

、 。

”,

原材料 成本 的 降低 往往 以破 坏 企 业 合 作关系 影 响产 品质 量 为代价

因此 这 种 方法不适 宜进 行 供应 链 上 合 作 伙 伴 的选择

企 业 首先从多个供 应 方 中选择 出供 应 条件较 为 有利 的几 个

,

然 后 同他们 分别 进

行 协商

,

再 确定 合适 的供应商

,

,

这 就是协 商 选 择法

协商 法 由于 供 需 双 方 能够 充 分

,

协商

,

与招 标法 相 比

在 物资 的质 量

交 货时 间和 售 后 服 务 上 更 有 保证

但 企业 的

代 价 是 可 能使 自己 得不 到更 合 理

法适 用 于 采购 时 间紧 迫

有 利 的原材料价格 和更 有 利 的供 应 来 源

这 种方

投标单位 少

竞争 程 度 小

订 购物资 规 格和 技术 条件复 杂

时 的情 况

采 购 成 本 一 般 包 括售 价

采 购 费用

运 输 费用 等 各 项 支 出 的总 和

,

采购 成 本 比

较 法 是通 过 计 算 分析 针 对 各 个 不 同供 应 商的采购 成 本

的一 种 方 法

选 择 采购 成 本较 低 的 供 应 商

,

这 种 方法 单 纯从 采 购 成 本 的角 度来 进 行选择

有很 大 的局 限性

,

往往

与 企 业 的战略 目标 相违背

Te 用 成 本 比率 法 ( h

基 于 成本 的供应商选 择方法 有 很 多种

、 、

r i Tm m em a n

提出

Co t R s

i t ) a o 计 算 与成 本 有关 的质 量

运 输 服 务

等 项 目 的总 成 本来

北 京市 高教学会技术物资研 究会第十届 学术年会

进行 供 应 商选择

这 种方 法 的思 想是 通 过计 算出每 一 个 项准则 的成 本 占总成 本的 百

分 比来确 定最 终 要选 择 的供 应 商

B A

Jz (o

e

C

A 成 本法( e tiv ity

B a se d C o s tin g A p p ro

ae

h )由 鲁德霍夫( R

o o

d h o o n )和 科 林斯

l i f Ko n

g ) n s提出

,

是 目前在 物流 界 广 泛 使 用 的一 种新的成 本计 算方 法

l t c a yi

层 次分析法

n A (

,

i H

er r a

h c y Po e r c s

, s

H A P)是 一 种新 的定性与定量 分 析相 结合

的多 目标决 策方 法

它 是由 2 0

世纪 7 0

y 年代初 美国 运筹学 家 sa t 教授提 出 的

基 本 原 理 是 根 据 具 有 递 阶 结构 的 目标 和 子 目标 ( 择 准 则)以及 约 束条 件等 对 供应 商 选 进 行评 价

首先 用两两 比较 的方法 确 定 判 断矩 阵

,

,

然 后 把 判 断矩 阵 的 最 大特 征值 与

相应 的特 征 向量的 分 量作 为相应 的系数

,

最后 综 合出每个 供 应 商各 自的权 重( 优先 程

度) 通 过 对 优先程 度 的 比 较 实现 对 供应 商的选 择

D 数 据包 络 分 析法 ( E A )是在相对效 率评 价概念 的 基础 上 建立 起 来的一 种新 的 系

统 分 析方 法

,

在 进行 供 应 商选 择 时

,

需要把 确定 的选择 准 则转 化 为输 入 变 量和输 出

计 算 各 候 选 供 应 商 的相对 效率 从 而 选择 合适 的

变量

,

然 后 建立 数据包络分 析 模 型

。 、

,

供 应商 此方 法 适 用 于具 有 多输 入

多输 出相 同类 型 单位 (如供 应 商 )的有效性 评价

, ,

在供 应 商 选择 与 评价指标体 系中 有 一 些 指 标 神

如 开 发人 员 的素质

,

人 员 团 队精

全 面质 量 管 理 情 况 等

,

很难 用

1

个准 确 的数字 来进 行 评 价

4

借助 于 模糊 数学 可

V

;

以很 好地 解决 这 一 问题 素 评 价矩 阵 R

;

模 糊综 合 评 价 主 要涉 及

: ; 个 要素 因素 集 U 评 语集

单因

权 重 向量 W

灰色关 联 分析 是 系 统 态势 的量 化 比较 分 析

,

其 实 质就 是 比 较 若 干 数列 所构 成 的

,

曲线与 理 想 ( 标准)数 列所 构 成 的 曲线 几 何 形状 的 接 近程 度 几 何 形 状越 接 近

,

其 关联

度越大

,

根据 关 联度大小 顺 序 就 可 反 映 出评 价 对 象 的 优 劣 次 序

:

本 文 采 用 灰 色关 联

分 析 来 评 价 选 择供 应 商 的基 本 思 路 是 列

,

以 被 评 价供 应 商 企 业 的各 项 指 标作 为 比 较 数

,

以各 项 指 标 对 应 的最 佳值作 为参 考数 列

求 关联 度

因此

,

关联 度 越大

,

说 明被 评 价

,

供 应 商 的 竞争 力越 强

反之

,

则竞 争 力越弱

关联度 的大小 顺 序

就是被评

价 供 应 商竞 争 力 强 弱 的 次 序 所 谓 人 工 神 经 网络

理 系统

,

,

就 是 基 于 模 仿 人 的 大脑 的 结 构 和 功 能 而 构 成 的一 种 信 息 处

简称神 经 网 络

,

简 写为 A N N ( i A

tif c ia l N e u r a l N e tw o r k i )

人 工 神经 网络 具 有

北京市高教学会技术物资研 究会第十届学术年会

并行和 分布式的信息处 理 网 络结构

经元 有一 个单一 的输出

,

,

该 网络 结构一 般 由许多个神经 元 组 成

,

,

每个神

,

它可 以连接到很 多其它 的神经 元

其输入 有多个连 接通 路

,

每个连接通 路对应 一 个连接权 系数

作为神经 网络的基 本单元

它简化和 模拟 了生

物神经 元

,

它的特性在某种程度上 决定 了神经 网络 的总体特性

,

模糊层 次分析法是把复杂过程分解成各个组 成元 素 按支配 关系将这 些 元 素分

,

使之 形 成有序的递 阶结构 在此基础 上 通 过 两 两 比较来判 断各层次 中诸 元 素 的

,

,

相 对重 要 性

进 而 得到 诸元 素在综合 评 价 中的权重

,

最 后 根据各 元 素 的隶属 度 和 权

重 进行 综合 评 价

供 应 商选择方 法 的 比较

定 量/ 定性 性 适用 范围 围

供应 商 选 择 方法 直 观 判断 法 招 标法 法

优点 简单快捷 可 以实现 即 时采 购

通过 竞争 可 以 获得最 有 利 的采购 价格 保 证招 标过程 程

, ,

缺点 受 采购 人 员个 人 的 经 验和知识 识 水平的限 制

手 续复杂

,

定性 性 定性

非 重要 或 短 期 合 作的供应 商

重 要供 应 商 或 竞 争性供 应 商

时间长

的 公 正性

协 商法 法

定性 性

所有供应商 商

通过 协 商 可 以充 分 了解 供 应 商及 供 货情 况

不 一 定得到价 格最 合理

,

供应

条件最 有 利的供 应 商

只 是适用 于质 量 和 交货 期差 别

采 购 成 本法

定量 量

非 重要 或 短 期 合 作 的供应商 商

实现 有效 的采购成 本控制 制

不 大 的供 应 商

AB C

成 本法

定量

战 略型供应 商

神经 网 络 法

定性 与 定量

战 略型 供应 商

帮助 企 业 识 别 成 本类 型 促 使企 业 有针 对 性 的 降低 成 本 是一 种主观 与客 观 定性 与 定 量相 结 合 的 有 效 的供 应 商选择 方 法

,

,

对 供应 商 的 类 型要 求 十 分 严 格 适用 范围有 限

,

操 作过程 比较 复杂 对 供应 商 历 史数据 要求 比较严 格

,

数 据包 络 分 析 法

层 次 分析法 法

定性 与 定量

定性 与 定量 定性 与 定量

战略 型供 应 商

适用 范 围广 可 以评价供 应 商的发 展 潜力 需定量 数 据 少 易 于计 算 操作 简 便 考 虑 到 现 实 世 界 中亦 此 亦 彼 的 中介 过 渡 现 象 便 于 把 定性指 标转化

为 定量 指标 标

, , ,

,

只 能 对供应 商进 行 分类

,

不能

对 有效单 元 进 一 步排序 序

所有供 应 商 战略型 供 应 商

模糊 综合 分 析

灰 色 关 联 选择 择 模型 模糊 层 次 分 析 法

定性 与 定量 量

定性 与 定量

所 有供 应 商

操作 简单 效 率高 行

,

易于 推

所 有供 应 商

克 服 了层 次 分 析 法 检 验 判 断矩 阵的缺陷 定 性 因素 模 糊 因素 进行定 量化 化

,

判 断 矩 阵 不一 定满 足 一 致性 检 定 没 有考虑 到待 评 供应 商 的指 标 值 变 动的可 能性 和 样 本 选 取 的 科 学 性 只 是 在 待选 供 应 商 已 经 确 定 评价 指 标 己 经 给 定的 的 况 下 的评 价方法 情 法 只 能有限 的主 要 指 标来 进行 分 析 具有 信息 不 完 全 的 灰 色 的特 征 模糊 因素 以统 一 的模 糊数 方 式 表 示 可 能不 会 十分 准 确 即 决 策者 的主观 判 断直 接 给 出的权 重 很难与 实 际情 况相 符 合

, 、 ,

,

76

研 北京市高教学会技术物资 究会第十届学术年会

从 上 文 介绍 的方 法 及 其特 点 中

业 必 须从 自身的战 略角度 出发

,

,

我们 可 以看 出各种方 法 各有一 定 的局 限性

,

明确 哪 些 供应 商是 需 要 建 立合 作伙伴 关系

以及 建

,

立 哪 个层 次的供应 商 合 作关系

因 为不 同类型 的供应 商 对 于 企 业 的 意义 是不 同 的

,

企 业 与其 合 作 的深 度 与 广 度也 不 同

不 能用 同一 个 评 价 的标 准与方法 来评 价 不 同 的

供应 商

,

而是 需 要有针对 性地 选 用 恰 当的方 法

,

如对 普 通 商 业 型供 应 商 因其数 量 多

,

产 品容 易 获得

,

完全 可 以采用定 性 的方法

,

,

根 据 采购 人 员 或 专 家 的经 验直观 判断选

或 进 行 产 品价 格 的 比 较

,

而 采用直 观 判 断法 或 成 本 比较法

,

而 对 于 重 点 商业 型

,

供 应商

制 造 企 业 与其 交往 密切

对 该类 供应 商 的 产 品会有 相 对稳定 的 需求

,

要保

,

持 长 期 的交易 关系

制 造 企 业 可 以通 过招 标 的 方 法

提 出招 标 条 件

,

供应 商竞标

最 终 企 业 可 以在更 广 的范 围 内选 择 适 当 的 合 作伙伴

适用 的原料

,

,

获得 有利 的供 应 条件

便宜 而

与 最 优 的合 作伙 伴签 订合 同或 协 议

参考文 献

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Pu re h a sin g 1 9 9 6 2 : 2 8 4 1

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实践

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一 , ,

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M 北 : ] 3 [ 马士 华 林 勇 陈 志祥 供 应

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200 1

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供应商选择方法及比较

北京市高教 学会技术物 资研 究会 第十届 学术年会

供 应 商 选择方 法 及 其 比较

苏建 茄

李晓 林

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北 京 化工 大 学 国资处

供 应 商的评 价 与选 择作 为整 条供 应 链 的 源 头

,

对 于 一 个 企 业 的竞争 力有 着

,

深远 的 影响

例 如 供 应 商 的业 绩对 企 业 的 生存 与发 展有着 巨 大 的影 响

供 应 商选 择

直接 关 系到企 业 的采 购质量 等等

和 实践 意 义

因 此 研 究供 应 商选择 方 法

,

具 有 重 要 的理 论 意 义

关键 词 ∀ 供应 商选择 采 购 比 较

供 应 商选 择 方法 的研 究大致 经 历 了三 个发 展 阶段 与 定 量相 结合 的方法

定性 方 法

,

定量 方法

定性

早期 的 供应 商选择 方 法 采用定 性 方 法

它 主 要 是 根 据 以往 的

经 验和 与供应 商 的 关 系进 行 主 观 判 断

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个有关 供 应 商 选 择准 则

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文 章 中都 提 到 了 价 格

交 货期

质 量和 能 力准则

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劝 采购 中

强 调 运 输 距 离及 准 时交货 的 重 要性

得 出供 应 商 选 择 问题 是 一 个 相 互 冲突 的 多准 则

,

问题 的 结论

例 如较低 的采购 价格 可 能 导 致 质 量 和 交 货 可 靠性 的 降低 等

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,

者 必 须 权 衡 这 些 冲 突 的 目标

选 择 合 适 的供 应 商 并合 理 分 配 采购数 量

此后

供应

商 选 择 理 论 与 方 法 的研 究 转 向定 量 与定 性 相 结 合 的 方法

供 应 商 的选 择方 法

北京市高教学会技术物资研 究会第十届学术年会

供应 商的选择方法 分为定性法 法包 括直观判 断法

定量 法

定性与定量相 结合 的方法

,

其 中定 性

成 本法

招标法

协商法

定量法包 括采购成 本

比较法

ΑΒ Χ

定 性与定量 相 结合 的方法包 括层 次分析法 法

6 3 数据包 络 分析法 ( ) Α

模糊 综 合 分 析

灰色 关联选 择模型

人 工 神 经 网络 算法

模糊层 次分析法

,

直 观 判断法是 根据征 询和调 查 所得 的资料并结 合 人 的分 析判 断

分析

对 供 应 商进 行

,

评 价 的一 种方 法

这 种方 法 主要 是倾 听和 采 纳有 经 验 的 采购 人员 的意 见

者 直 接 由采购人 员 凭经 验 做 出判 断 强

,

这 种方法 比较 直观

,

简单 易 行

,

,

但是 主 观 性太

选 择 的 结果 科学性较 差

,

不适 于选 择 企业 的 战略性 合 作 伙 伴

常用 于 产 品 的 非

主 要 原 材料供应商的选择

当原 材料 订购 数 量大

供 应 商 竞争激 烈时 可 采用 招标 法 来选 择适 当 的供应 商

,

,

方 法 是 先 由企 业 提 出招标 条件

各供 应 商进 行 竞标

通 过招 标 的方 法

,

,

然 后 由企业 判 断

,

与提 出最 有

利条件 的 供应 商 签 订合 作协 议 条件 又 便 宜适 用 的原材料

商 的选 择 并 不适 用

与 双 方 共赢

,

企业 可 以更 大范 围地 得到 既满 足

,

,

但 招 标 的方 法 持续时间 长

,

对时 间要 求 紧 的原 材料 供 应

,

更 重 要 的是

现 代 的供 应 链管 理 思 想 强调 企 业 之 间的长 期合 作

、 。

”,

原材料 成本 的 降低 往往 以破 坏 企 业 合 作关系 影 响产 品质 量 为代价

因此 这 种 方法不适 宜进 行 供应 链 上 合 作 伙 伴 的选择

企 业 首先从多个供 应 方 中选择 出供 应 条件较 为 有利 的几 个

,

然 后 同他们 分别 进

行 协商

,

再 确定 合适 的供应商

,

,

这 就是协 商 选 择法

协商 法 由于 供 需 双 方 能够 充 分

,

协商

,

与招 标法 相 比

在 物资 的质 量

交 货时 间和 售 后 服 务 上 更 有 保证

但 企业 的

代 价 是 可 能使 自己 得不 到更 合 理

法适 用 于 采购 时 间紧 迫

有 利 的原材料价格 和更 有 利 的供 应 来 源

这 种方

投标单位 少

竞争 程 度 小

订 购物资 规 格和 技术 条件复 杂

时 的情 况

采 购 成 本 一 般 包 括售 价

采 购 费用

运 输 费用 等 各 项 支 出 的总 和

,

采购 成 本 比

较 法 是通 过 计 算 分析 针 对 各 个 不 同供 应 商的采购 成 本

的一 种 方 法

选 择 采购 成 本较 低 的 供 应 商

,

这 种 方法 单 纯从 采 购 成 本 的角 度来 进 行选择

有很 大 的局 限性

,

往往

与 企 业 的战略 目标 相违背

?/ 用 成 本 比率 法 ( Δ

基 于 成本 的供应商选 择方法 有 很 多种

、 、

% & ?− − /− ∃ ,

提出

Χ+ 2 Ε ∋

& 2 3 ∃ + 计 算

与成 本 有关 的质 量

运 输 服 务 等 项 目 的总 成 本来

北 京市 高教学会技术物资研 究会第十届 学术年会

进行 供 应 商选择

这 种方 法 的思 想是 通 过计 算出每 一 个 项准则 的成 本 占总成 本的 百

分 比来确 定最 终 要选 择 的供 应 商

Β Α

=ϑ (+

/

Χ

Α 成 本法( / 2&Φ &2Γ

Β ∃ ∋/ . Χ + ∋ 2&, Η Α Ι Ι %+

∃/

Δ 3由 鲁德霍夫( Ε

+ +

. Δ + + , 3和 科 林斯

5 & Κ Λ+ ,

Η 3 , ∋提出

,

是 目前在 物流 界 广 泛 使 用 的一 种新的成 本计 算方 法

5 2 ∗ ∃ Γ&

层 次分析法

, Α (

,

& #

/% % ∃

Δ ∗ Γ Μ+ / % ∗ ∋

, ∋

# Α Μ3是 一 种新 的定性与定量 分 析相 结合

的多 目标决 策方 法

它 是由

世纪 8

Γ 年代初 美国 运筹学 家 ∋∃ 2 教授提 出 的

基 本 原 理 是 根 据 具 有 递 阶 结构 的 目标 和 子 目标 ( 择 准 则3以及 约 束条 件等 对 供应 商 选 进 行评 价

首先 用两两 比较 的方法 确 定 判 断矩 阵

,

,

然 后 把 判 断矩 阵 的 最 大特 征值 与

相应 的特 征 向量的 分 量作 为相应 的系数

,

最后 综 合出每个 供 应 商各 自的权 重( 优先 程

度3 通 过 对 优先程 度 的 比 较 实现 对 供应 商的选 择

6 数 据包 络 分 析法 ( ) Α 3是在相对效 率评 价概念 的 基础 上 建立 起 来的一 种新 的 系

统 分 析方 法

,

在 进行 供 应 商选 择 时

,

需要把 确定 的选择 准 则转 化 为输 入 变 量和输 出

计 算 各 候 选 供 应 商 的相对 效率 从 而 选择 合适 的

变量

,

然 后 建立 数据包络分 析 模 型

。 、

,

供 应商 此方 法 适 用 于具 有 多输 入

多输 出相 同类 型 单位 (如供 应 商 3的有效性 评价

, ,

在供 应 商 选择 与 评价指标体 系中 有 一 些 指 标 神

如 开 发人 员 的素质

,

人 员 团 队精

全 面质 量 管 理 情 况 等

,

很难 用

个准 确 的数字 来进 行 评 价

<

借助 于 模糊 数学 可

:

以很 好地 解决 这 一 问题 素 评 价矩 阵 Ε

模 糊综 合 评 价 主 要涉 及

∀ ≅ 个 要素 因素 集 Ν 评 语集

单因

权 重 向量 4

灰色关 联 分析 是 系 统 态势 的量 化 比较 分 析

,

其 实 质就 是 比 较 若 干 数列 所构 成 的

,

曲线与 理 想 ( 标准3数 列所 构 成 的 曲线 几 何 形状 的 接 近程 度 几 何 形 状越 接 近

,

其 关联

度越大

,

根据 关 联度大小 顺 序 就 可 反 映 出评 价 对 象 的 优 劣 次 序

本 文 采 用 灰 色关 联

分 析 来 评 价 选 择供 应 商 的基 本 思 路 是 列

,

以 被 评 价供 应 商 企 业 的各 项 指 标作 为 比 较 数

,

以各 项 指 标 对 应 的最 佳值作 为参 考数 列

求 关联 度

因此

,

关联 度 越

,

说 明被 评 价

,

供 应 商 的 竞争 力越 强

反之

,

则竞 争 力越弱

关联度 的大小 顺 序

就是被评

价 供 应 商竞 争 力 强 弱 的 次 序 所 谓 人 工 神 经 网络

理 系统

,

,

就 是 基 于 模 仿 人 的 大脑 的 结 构 和 功 能 而 构 成 的一 种 信 息 处

简称神 经 网 络

,

简 写为 Α Ο Ο ( & Α

2&Κ ∗ &∃ 5 Ο / 1 % ∃ 5 Ο / 2Π + % 7 & 3

人 工 神经 网络 具 有

北京市高教学会技术物资研 究会第十届学术年会

并行和 分布式的信息处 理 网 络结构

经元 有一 个单一 的输出

,

,

该 网络 结构一 般 由许多个神经 元 组 成

,

,

每个神

,

它可 以连接到很 多其它 的神经 元

其输入 有多个连 接通 路

,

每个连接通 路对应 一 个连接权 系数

作为神经 网络的基 本单元

它简化和 模拟 了生

物神经 元

,

它的特性在某种程度上 决定 了神经 网络 的总体特性

,

模糊层 次分析法是把复杂过程分解成各个组 成元 素 按支配 关系将这 些 元 素分

,

使之 形 成有序的递 阶结构 在此基础 上 通 过 两 两 比较来判 断各层次 中诸 元 素 的

,

,

相 对重 要 性

进 而 得到 诸元 素在综合 评 价 中的权重

,

最 后 根据各 元 素 的隶属 度 和 权

重 进行 综合 评 价

供 应 商选择方 法 的 比较

定 量Θ 定性 性 适用 范围 围

供应 商 选 择 方法 直 观 判断 法 招 标法 法

优点 简单快捷 可 以实现 即 时采 购

通过 竞争 可 以 获得最 有 利 的采购 价格 保 证招 标过程 程

, ,

缺点 受 采购 人 员个 人 的 经 验和知识 识 水平的限 制

手 续复杂

,

定性 性 定性

非 重要 或 短 期 合 作的供应 商

重 要供 应 商 或 竞 争性供 应 商

时间长

的 公 正性

协 商法 法

定性 性

所有供应商 商

通过 协 商 可 以充 分 了解 供 应 商及 供 货情 况

不 一 定得到价 格最 合理

,

供应

条件最 有 利的供 应 商

只 是适用 于质 量 和 交货 期差 别

采 购 成 本法

定量 量

非 重要 或 短 期 合 作 的供应商 商

实现 有效 的采购成 本控制 制

不 大 的供 应 商

ΑΒ Χ

成 本法

定量

战 略型供应 商

神经 网 络 法

定性 与 定量

战 略型 供应 商

帮助 企 业 识 别 成 本类 型 促 使企 业 有针 对 性 的 降低 成 本 是一 种主观 与客 观 定性 与 定 量相 结 合 的 有 效 的供 应 商选择 方 法

,

,

对 供应 商 的 类 型要 求 十 分 严 格 适用 范围有 限

,

操 作过程 比较 复杂 对 供应 商 历 史数据 要求 比较严 格

,

数 据包 络 分 析 法

层 次 分析法 法

定性 与 定量

定性 与 定量 定性 与 定量

战略 型供 应 商

适用 范 围广 可 以评价供 应 商的发 展 潜力 需定量 数 据 少 易 于计 算

操作 简 便 考 虑 到 现 实 世 界 中亦 此 亦 彼 的 中介 过 渡 现 象 便 于 把 定性指 标转化为 定量 指标 标

, , ,

,

只 能 对供应 商进 行 分类

,

不能

对 有效单 元 进 一 步排序 序

所有供 应 商 战略型 供 应 商

模糊 综合 分 析

灰 色 关 联 选择 择 模型 模糊 层 次 分 析 法

定性 与 定量 量

定性 与 定量

所 有供 应 商

操作 简单 效 率高 行

,

易于 推

所 有供 应 商

克 服 了层 次 分 析 法 检 验 判 断矩 阵的缺陷 定 性 因素 模 糊 因素 进行定 量化 化

,

判 断 矩 阵 不一 定满 足 一 致性 检 定 没 有考虑 到待 评 供应 商 的指 标 值 变 动的可 能性 和 样 本 选 取 的 科 学 性 只 是 在 待选 供 应 商 已 经 确 定 评价 指 标 己 经 给 定的 的 况 下 的评 价方法 情 法 只 能有限 的主 要 指 标来 进行 分 析 具有 信息 不 完 全 的 灰 色 的特 征 模糊 因素 以统 一 的模 糊数 方 式 表 示 可 能不 会 十分 准 确 即 决 策者 的主观 判 断直 接 给 出的权 重 很难与 实 际情 况相 符 合

, 、 ,

,

研 北京市高教学会技术物资 究会第十届学术年会

从 上 文 介绍 的方 法 及 其特 点 中

业 必 须从 自身的战 略角度 出发

,

,

我们 可 以看 出各种方 法 各有一 定 的局 限性

,

明确 哪 些 供应 商是 需 要 建 立合 作伙伴 关系

以及 建

,

立 哪 个层 次的供应 商 合 作关系

因 为不 同类型 的供应 商 对 于 企 业 的 意义 是不 同 的

,

企 业 与其 合 作 的深 度 与 广 度也 不 同

不 能用 同一 个 评 价 的标 准与方法 来评 价 不 同 的

供应 商

,

而是 需 要有针对 性地 选 用 恰 当的方 法

,

如对 普 通 商 业 型供 应 商 因其数 量 多

,

产 品容 易 获得

,

完全 可 以采用定 性 的方法

,

,

根 据 采购 人 员 或 专 家 的经 验直观 判断选

或 进 行 产 品价 格 的 比 较

,

而 采用直 观 判 断法 或 成 本 比较法

,

而 对 于 重 点 商业 型

,

供 应商

制 造 企 业 与其 交往 密切

对 该类 供应 商 的 产 品会有 相 对稳定 的 需求

,

要保

,

持 长 期 的交易 关系

制 造 企 业 可 以通 过招 标 的 方 法

提 出招 标 条 件

,

供应 商竞标

最 终 企 业 可 以在更 广 的范 围 内选 择 适 当 的 合 作伙伴

适用 的原料

,

,

获得 有利 的供 应 条件

便宜 而

与 最 优 的合 作伙 伴签 订合 同或 协 议

参考文 献

6 &∗ 7 ∋ +

,

,

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多 目 标 模糊 决 策方 法 Υ 系统 工 程 理 论 与

实践

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供应商管理的有效方法

供应商质量管理与控制的有效方法

供应商提供的商品持续地满足采购方的要求,采购方应根据实际情况,采取以下有效的管理与控制方法。

1)制定联合质量计划

采购现代商品,不仅购买商品本身,而且还要购买供应商在产品设计、制造工艺、质量控制、技术帮助等方面的能力。要有效地购买供应商的这种能力,需要把供需双方的能力对等协调起来,协调的办法就是制定联合质量计划。联合质量计划中一般要包括经济、技术、管理等三个方面。

(1)经济方面。这方面的内容包括进行价值分析,以便协助采购者从合同中取得最大的价值;对成本、质量和交货期等方面进行综合平衡,以便实现最佳成本;对使用费用进行审查,使产品整个寿命周期成本降到最低水平。在有些情况下,共同制定经济方面的计划可以修正合同中的担保条款或现场服务的条款。

(2)技术方面。需要制定一系列的技术计划,这涉及到采购方和供应商双方的各自职能。主要包括: ①产品设计。在这方面的计划是搞清技术条件要求的含义,识别对产品的安全性和功能起重要作用的质量特性,拟定关于可靠性及其它有关的要求,必要时还要提供感官检验标准。

②工艺设计。这方面的计划是指在供应商内分配生产作业,共同使用高、精、尖设备,明确关键工序的参数及其含义,建立识别和追查的体系。当采购方认为双方共同协商的工艺设计对它的独特需要是必不可少时,可以提出要求,没有得到采购方的认可,事先不得擅自改变工艺设计和操作方法。

③生产。这方面的计划是指对人员培训和考核的要求,如,工序装置的标准,加工控制程序表,设备维护保养表,资料和文件的要求。

④检验与测试。这方面的计划是指涉及计量、测试方法的标准化,测试设备的能力及定期检验,此外还涉及质量标准。

(3)管理方面。这方面的计划主要是识别必不可少的管理活动,并且建立明确的责任制来进行活动。此外,还要进行沟通买卖双方渠道的工作,建立迅速、灵敏的信息反馈系统,变单向交流沟通为双程序多向沟通。在复杂的合同中,各种程序和制度也相应地变得复杂起来,需要绘制流程图和规定特殊的条款,以保证沟通路线畅通无阻。

2)向供应商派常驻代表

为直接掌握供应商商品质量状况,可由采购方向供应商派出常驻代表,其主要职责是向供应商提出具体的商品质量要求,了解该供应商质量管理的有关情况,如质量管理机构的设置,质量体系文件的编制,质量体系的建立与实施,产品设计、生产、包装、检验等情况,特别是对出厂前的最终检验和试验要进行监督,对供应商出具的质量证明材料要核实并确认,起到在供应商内进行质量把关的作用。对具有长期稳定的业务联系,建立固定的购销关系,采购批量大、技术性强、对质量要求严格的供应商,采购方还可派出质检组常驻供应商,不但对商品质量进行全程、全面地检查和监督,而且还要监督买卖合同的全面执行,保证及时生产、及时发货,满足采购方各方面的要求。同时质检组还可向供应商反映已购产品在使用过程中的问题和对产品新的要求,促使供应商改进和提高产品质量并不断开发用户所需要的新产品。

此方法是供应商质量管理与控制常用的一种方法,其优点主要有以下几点。

(1)对供应商商品质量进行全程、全面地检查和监督,能及时发现问题,便于供应商及时返工,降低了供应商的质量成本。

(2)从源头发现问题,便于快速反应,对企业获得优质采购商品有利。

(3)可根据本企业实际使用情况及进货质量控制IOC情况,专门严格检查某个项目,针对性强。

3)定期或不定期监督检查

由于企业内外部环境的变化,供应商的生产状况必然也会随之变化。采购方应及时掌握其变化的情况,对生产发生的一些重大变化,应要求供应商及时向采购方报告。如产品设计或结构上的重大变化、制造工艺上的重大变化、检验和试验设备及规程方面的重大变化等,供应商都应向采购方主动报告说明情况。采购方接到报告后,要认真分析情况,必要时应到供应商那直接了解,主要应弄清对产品质量的影响。在多数情况下供应商变更产品设计,采取新材料、新设备、新工艺是为了提高商品的质量和生产效率,对保证商品质量是有益的。但是也必须注意到,任何改变都有一个适应的过程,在变更的初始阶段容易造成商品质

量的不稳定。这就需要通过加强最终检验和试验来把关。

5)定期排序

排序的主要目的是评估供应商的质量及综合能力,以及为是否保留、更换供应商提供决策依据。排序的一般准则如下:

(1)SOA供应商质量保证批合格率:一般要求不能低于95%。

(2)IOC批合格率:一般要求不能低于95%。

(3)商品投入后的质量问题:一般要求总的工序直通合格率不低于85%(因产品不同而有较大差异)。

(4)回复纠正行动报告CAR的态度和速度:需及时响应,对问题做出令人信服的分析,并有纠正预防措施(或更改作业文件,或进行工序改善等)。

(5)交货期履行情况:能积极履行合约,并对延期交货做出合理说明。

(6)审核结果:审核的分数至少在60分以上。

(7)与本企业人员的配合:在各项事务中与需方积极配合,协作良好。

以上项目乘积作为总分,供排序用。排序周期一般为每季度一次或半年一次。

6)帮助供应商导入新的体系和方法

为有效地控制采购商品的质量,采购方应对供应商导入自己多年总结出的先进质量管理手段和技术方法,主动地帮助、指导供应商在短时间内极大地提升质量管理水平和技术水平,增强质量保证能力。采购方对供应商给予一定的帮助对供应商是有利的,对采购方自己也是有利的。对供应商的帮助是多方面的,主要目的不是扩大生产能力而是提高商品质量。以提高质量为中心,可帮助供应商组织有关人员的技术培训,进行设备的技术改造,实现检验和试验的标准化、规范化。贯彻ISO9000族标准,争取质量体系认证,帮助供应商导入6Sigma系统等。对供应商的帮促重点是加强商品质量的薄弱环节,解决影响商品质量的关键问题。

供应商关系管理

1 引言

在信息技术的催化之下,世界经济的变革已经进入了加速状态。世界经济一体化,企业经营全球化,以及高度竞争造成的高度个性化与迅速改变的客户需求,令企业与顾客、企业与供方的关系变得更加密切和复杂。企业常常需要与遍布全球的对象进行合作或服务,在增加合作的深度与广度,建立战略联盟的同时,还需要处理更多、更迅速的变化,更迅速地做出反应,以及在广泛的地域分布和不同语言文化之间进行迅速准确和有效的沟通与信息交流。供应链管理(Supply Chain Management, SCM)与客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM)正是在这样的背景之下,成为了20世纪末企业管理与信息技术应用的

与客户关系一样,供应商关系同样是企业与生俱来的,在产业整个供需链条的每个中间环节,都是由客户-供应商连接起来的,上述的种种因素,也同时在不断增加企业与其供方之间关系的复杂性与管理的艰巨性,任何一端的失误,都会造成企业经营的失败。这不但要求我们要将供应商关系作为企业供应链上重要的一环加以强调,还需要系统地总结供应商关系管理独特的规律,并且采用信息技术作为现代企业供应商关系管理的基础。

2 什么是供应商关系管理

供应商关系管理(Supplier Relationship Management, SRM),是企业供应链(Supply Chain)上的一个基本环节,它建立在对企业的供方(包括原料供应商,设备及其它资源供应商,服务供应商等)以及与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上,对供应商的现状、历史,提供的产品或服务,沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。

3 基本内涵

3.1 信息

供应商关系管理的建立,涉及到广泛的基础信息,例如:

• 供应商(现行的,过去的,潜在的)的基础资料,包括组织,人员,联络方法,地址,交通等;

• 有关供货品种、价格、品质、周期等方面的信息;

• 供货状态与历史数据,实际采购、供货情况的详细记录;

• 潜在的供应品种,能力等;

• 审核、评估的、改进的记录;

• 重要的沟通、或事件处理(例如联络、退货、争议等)记录;

• 双方合作的项目,未来的发展计划;

• 双方交流的文件(例如合同、变更、设计资料、品质标准等);

• 供方的其它信息,例如设计状态、进度,相关计划安排等;

• 对状态趋势的预测;等等。

传统的企业管理系统(例如许多由MRPII发展出来的ERP系统),虽然包括了有关供应商的基本信息和功能,但这些信息通常不够完整,不足以充分支持复杂完善的管理功能,要建立完善的供应商关系管理体系,首先要对上述的基础信息加以完善的管理。

4 关系与沟通

关系与沟通,包括人之间的,以及组织之间的,这不仅仅是对有关的对象相关信息的系统管理与应用,也包括对多种多样的沟通渠道(例如各种基于网络的新型通讯/互动方式,电子信件,实时通讯,视频会议,远程的小组协同工作等)的直接集成与支持,以及对业务、事件、计划的跟踪管理等。

在供应商关系管理体系中,不一定独立的实现这些功能,而是与相应的企业信息系统功能,例如分布式的企业办公环境相集成。

4.1 业务流程与业务类型

除了传统的

供应商关系管理体系的一个基本目标,是将企业内部的工作流与供方的工作流直接衔接,以及直接处理跨越二者的综合业务,形成跨越组织界限的高效率的业务流程。

4.2 项目管理

与供应商合作的简单方式,是直接采购。而今天一个典型的供需合作,往往不限于单纯采购供货,还包括以项目方式提供服务,合作开拓/开发产品或服务项目,乃至指导协助供应商进行的改进计划,督察供方内部为需方进行的项目,例如设计开发等。因此,供应商关系管理应当包括或者集成项目与计划管理的功能。

4.3 决策管理与支持

业务决策的两个最基本的要素是数据和规则。供应商关系管理系统应当提供准确、及时与充足的数据以及分析手段,并有效地实现与管理企业设定的规则,使得决策变的更加有效、透明和易于控制。

4.4 信息技术

对于小型的,产品简单、供应关系单纯的企业,供应商关系管理的难度可能不会充分体现出来,而稍大型的,产品构成复杂,尤其是注重竞争优势,品牌营销策略的企业,常需要与大量分散的供应商建立长久的合作关系。此时,首先需要一个良好的,动态更新,充分共享,支持地理分散的应用与协同工作,并且易于管理的供应信息系统,进而,在完整、准确、及时的信息基础上,就可以进一步开发和利用各种统计分析、信息发掘或计划项目管理、业务规则管理与决策支持工具等等,帮助各个层次的业务人员迅速准确地了解需要的信息,高效率地做出决策或反应。这样的系统,只有运用信息技术才能有效地实现。

4.5 与传统企业信息系统的关系

1990年Gartner Group提出ERP概念时,主要强调了当时信息技术发展带来的一些新特征(例如CS架构,GUI等),在多数企业管理系统开发商的实践中,首先也是强调了在企业内部横向扩充或集成,例如全

面的成本核算,设备、人员等企业运做的各项资源, CID/CIM的集成,其后才逐渐将供应链管理的概念加入到ERP之中。而今天我们已经可以清楚地看到,SRM是传统的MRP/MRPII思路的逻辑延伸,这个延伸的两个

1. 开放性,支持基于互连网技术的分布式业务处理;

2. 集成性,追求所有子系统间(例如办公、个人计划管理与MIS/MRP/WF),特别是包括第三方(例如客户、供应商,银行、税务机构等)的全面连接,形成完整的信息环境与业务流。

SRM与CRM一样,是企业信息系统(Enterprise Information System, EIS)开放性与集成性的关键环节,将是与企业内部其它管理系统无缝集成的,与生产管理、财务管理等一样,是完整的企业管理系统的一个基本分支。

4.6 电子数据交换与电子商务

与供应商之间的电子数据交换(EDI),是供应商关系管理系统所追求的基本功能。企业的CRM与SRM应当包含接口功能,支持标准化的数据交换与业务规则,二者分别与上游及下游的伙伴的系统连接,就构成了完整的,企业间集成的SCM管理系统,这可以说是对所谓

4.7 供应商关系管理与供应链

传统的经营管理,主要注重企业内部的管理,对外则作为一种被动式的关系。20世纪后期以来,伴随环境的变化,企业经营管理的策略有了明显的进化,在追求自身的灵敏性与竞争优势的同时,主动地去建立、改进与客户、供应商之间的战略同盟(或虚拟企业),处于领导地位的企业不是被动地与客户、供应商打交道,而且要主动地引导、改变、管理它们之间的合作关系与业务模式,而这种对合作关系的

与客户关系相比较,供应商关系是处于第二位的,然而在供应链之中,它们永远是并举的两端。正如前面所说,未来的SRM应当能够与对方的CRM直接连接或集成,加上企业内部的系统(例如制造业的MRPII/ERP系统包括CRM系统),就构成了全面开放、集成的虚拟企业信息系统或电子商务模式。 5 小结

基于强调客户关系管理的同样理由,本文提出并强调了供应商关系管理(Supplier Relationship Management, SRM),即建立在对企业的供方(包括原料供应商,设备及其它资源供应商,服务供应商等)与供应相关信息完整有效的管理与运用的基础上,对供应商的现状、历史,提供的产品或服务,沟通、信息交流、合同、资金、合作关系、合作项目以及相关的业务决策等进行全面的管理与支持。

与CRM一样,当今企业所需要的完善的SRM须基于信息技术来实现,二者是并举且相连的两端,对外支持标准化的数据交换与业务规则,对内与传统的企业管理系统(例如MRPII/ERP)融为一体,构成完整、高度集成的供应链管理体系。

供应链伙伴关系的建立和保持

摘要:贸易伙伴关系是20 世纪90 年代中期发展起来的一种商业模式,50 年代产生的“友好销售”是它的最初形式。合作是企业之间建立贸易伙伴关系最直接的目的,贸易伙伴关系的基石是人们对整体利益的考虑。在供应链管理的实践中,企业为了建立和保持伙伴关系,做了大量的有益的尝试,归纳起来有以下几个方面:将供应面缩小到可管理的水平;对供应商建立高标准的绩效目标;将商业道德作为供应商评级的一项重要内容;对表现优异的供应商进行奖励;实行供应商认证制度;早期参与供应商的产品和工艺设计。

一、贸易伙伴关系的产生和发展

20 世纪90 年代,在有关企业间贸易关系的研究中出现了公平贸易的概念和公平贸易伙伴关系的商业模式。公平贸易(fair trade) 是指通过贸易的方式寻求改善处于弱势地位的生产者的状况而促进其发展的一种贸易活动[1] (166) 。这个概念体现了贸易活动中对生产者利益的关注和某种程度的关怀。公平贸易的另外

一种表述叫作“道德的贸易”(ethical trade ) ,因为公平贸易从宽泛的角度看就是将伦理道德注入到贸易活动中。就是说,“公平贸易”与“道德的贸易”是一对可以相互替代的概念。

公平贸易伙伴关系商业模式的产生和发展经历了四个时期(Tallontire , Anne , 2000) :

第一阶段———友好销售(goodwill selling) 。从20 世纪50 年代中期到70 年代早期,这一阶段的特点是,经销商与生产者之间开始建立和发展比较稳固的关系,并开始考虑将贸易活动产生的一部分利益返还给生产者;

第二阶段———团结销售( solidarity trade) 。从20 世纪70 年代到80 年代,这一阶段的特点是,生产者是以团体或国家的形式组织起来,这对以往的贸易规则形成了挑战。这时候的采购行为绝不仅仅是一种商业活动,而它往往意味着的是,采购方对生产者或生产国的团结。

第三阶段———互利贸易(mutually beneficial trade) 。90 年代初开始。随着贸易利润的减少和一些贸易公司因业绩不佳而惨遭倒闭情形的出现,贸易公司开始关注消费者的需求,而且开始将消费者的需求量与生产者的产量进行平衡。于是营销、产品开发以及产品质量等都成为贸易公司所要关注的重要问题。贸易公司强调要与生产方建立互利互惠的关系,同时也让消费者知道贸易应该是互惠互利。

第四阶段———发展的贸易伙伴关系(developing trading partnerships) 。20 世纪90 年代中期开始。在前一阶段的基础上,贸易公司在这个阶段将对生产者和消费者的互利互惠关系进一步定义为伙伴关系。从这一时期开始,明确地用“伙伴”关系的概念来描述与生产者和消费者的关系。后来,贸易活动中“互利互惠”的概念逐渐演变成更加广泛的伙伴关系的商业模式。在一段时间内,实践中许多组织将伙伴关系用来泛指所有与自己有公平贸易关系的供应商。

从90 年代末起,企业开始对谁是真正的“伙伴”进行重新评价。根据关系的密切程度不同,企业将与自己有一般业务关系的企业称为“对方”,而将长期与自己有密切关系的企业称作“伙伴”。只有具备一定条件的“对方”才能成为“伙伴”。成为伙伴关系的必要条件是: 共同的看法; 相互承诺;独特的贡献;共同的目标;相互信任

[1] 。具体讲,双方对他们共同面对的问题要有共同的看法;相互承诺并履行承诺;尽管对一方来说,同时还拥有其它属于公平贸易关系的客户或供应商,作为伙伴关系的企业往往是那些能使对方的管理层非常满意的企业;对他们的伙伴关系有共同的目标;彼此有充分的信任。以上研究表明,现在我们在理论和实践中使用的“贸易伙伴关系”实际上是公平贸易在其发展中所采用的一种形式,就目前而言是其发展中所处的最高阶段。 二、建立贸易伙伴关系最直接的目的———合作

建立贸易伙伴关系最直接的目的就是要进行企业之间的合作,在有关合作的理论当中,比较著名的是Deutsche 的“合作与竞争”理论。

他认为人们对其目标的相关性的认识是影响人们之间相互作用的变化及结果的重要变量。人们对自己和他人之间的目标相依性的理解有三种情况:合作、竞争、独立。因为,人们所持有的对目标相依性的看法,会影响他们的期望和行为,而不同的期望和行为会产生不同的结果,因此,这些看法对人们行为之间相互作用的结果有显着的影响。

研究表明,处于合作关系的人能分享信息,承认并接受对方的观点,也能有效地沟通并向对方实施有效的影响,而且彼此能够相互帮助和支持。即使对不同的意见,他们也能开诚布公地协商并进行详细的解释[2] (46) [3] (124) 。相反,竞争性关系使人们在提高自身利益时,往往以牺牲对方利益为代价。相互独立的目标,与合作性和竞争性目标相比,在效果和利益方面均没有明显的影响[4] 。

该理论是Deutsch 以英美企业为背景提出的,Wong(1999) 在“通过建立合作的目标实现供应链关系中的伙伴关系”( Partnering through cooperative goals in supply chain relationship) 一文中证明,此理论同样适应于东亚国家的情形,所不同的是他的研究对象主要是供应链中的企业。经过研究,他得出这样的结论:供应链中的合作性的目标有助于取得良好的伙伴关系,良好的伙伴关系给供应链中的客户和供应商都能带来利益。具体讲包括以下几点:1. 合作的目标是良好伙伴关系形成的黏合剂;2. 合作的目标能产生建设性的相互作用;3. 竞争性的目标能导致伙伴关系的恶化;4. 良好的伙伴关系能带来包括更低的价格、更好的质量及更快捷的运输等益处。

总之,Wong的研究证明Deutsche的合作竞争理论同样适用于东亚国家的企业。即人们对其目标的相关性

的认识是影响人们之间相互作用的变化及结果的重要变量,供应链中的合作性的目标有助于取得良好的伙伴关系,也证明良好的伙伴关系给供应链中的客户和供应商都能带来利益。

三、贸易伙伴关系的基石是有关各方对整体利益的考虑

信任是合作的基础,而人们之间产生信任的基础是对于整体利益的考虑。上一个问题我们谈到,合作是建立贸易伙伴关系的最直接的目的,而我们知道,合作的基础是信任。就是说,信任的建立是实现合作的基础,也是建立贸易伙伴关系的基础。事实上,信任的建立绝不是一件容易的事情。因为,在许多行业,以前普遍遵循的目标就是,从有贸易关系的其它企业尽量多地攫取每一分钱。企业关心的是如何能将产品销售出去即可,而伙伴关系要求企业在处理它们之间的关系时,要采取新的态度和方法。企业的经营目标要由我赢他输,变为双赢或多赢。整个供应链的通畅是供应链上所有企业共同追求的目标。在实践中已有一些企业在这方面做了开拓性的尝试。比如,为了创造更具有合作性的环境,宝洁公司于20世纪90年代中期修改了原有的用于奖励品牌经理的荣誉制度(time - honored system) ,取消了销售定额的考核制度,从它最重要的一个客户———沃尔玛开始,与客户建立业务发展团队。公司要求产品经理关注整个供应链的成功,因为他们所获得的奖赏的多少,是以整个供应链的成功为依据的,而不是仅仅看他们向零售渠道推销了多少产品。现在,宝洁公司与零售商的“合作预测销售”(collaborative forecasting sales) 其销售额占本公司在美国销售额的45 % ,占本公司在全球销售额的三分之一。宝洁公司实施的变革和它与凯玛特、沃尔玛以及其它大规模零售商的合作,带来了零售行业著名的“合作计划、合作预测以及合作补货的创新模式”( collaborative planning , forecasting , and replenishment) ,即CPFR 模式。

据AMR(美国管理学会) 的一项研究表明,现在全球已经大约有700 对公司在使用CPFR 的模式[5] 。其中包括凯玛特和金百利克拉克公司(Kimberly - Clark Corp) 。通过及时准确地交换信息,这两个公司能够使供求结合得更加协调、自如。如金百利克拉克公司( Kimberly - ClarkCorp. ) 帮助凯玛特调整过去每年一度专门为可勒尼可丝牌( Kleenex) 纸巾设立的促销活动的时间。因为需求信息表明,纸巾在夏末即暑假即将结束、学生准备返校这段时期销量大于其它时间,也大于春季的销量。接着,根据预测数据进一步分析得到结论并建议凯玛特,应该将纸巾的促销活动提前在其它公司还尚未开始动手搞促销的7月进行。凯玛特以前一直主张在8月搞促销,时间有些滞后,而7月的促销正好是在销售高峰即将来临之前,从而使促销活动达到了前所未有的成功。 一个企业的决策行为会影响到其它有关企业的利益,因此在经营决策中,作为影响决策的一项重要要素———利益观要发生根本的变化,即由局部的利益考虑变为整体的利益考虑。这种跨越企业界限的利益观的实现,实际上是一种跨越企业界限的新的广义的商业道德的实现。只有供应链上的企业拥有了共同的愿景、共同的目标,在此基础上才能建立供应链整体的利益观。有了整体的利益考虑,才能产生供应链企业之间的真正信任。那么,什么是信任呢? 一种最简单的理解就是:做你说要做的事情,并相信你的伙伴也会这么做。具体来讲,包括共享信息、履行承诺的价格、维护信息安全等等。所以,建立信任的最深厚的基础在于文化。信任和合作被阻碍之处,都是文化转变特别缓慢的地方,因为很多企业并不真正相信合作意味着经营模式的根本改变。

信任是合作的基础,但信任绝不是盲目相信。是否每一家企业都能做到,能够让对方充分信任并保证不因信任对方而蒙受损失呢? 我们知道,实际情况往往不是这样。因此,有关这方面内容的定期审查就十分必要了。实践中,有的企业建立了核实模型,从各个方面对贸易伙伴的表现进行审查。具体可用记分卡法对贸易伙伴的表现进行定期的综合审查。据CPFR 模式的内容审查贸易伙伴提供的有关销售、生产和补货的预测数据是否准确、平均销售价格是否真实可靠等等。

四、伙伴关系的建立

企业的贸易关系,包括企业与供应商和客户的贸易关系。这些关系均属于供应链关系企业之间的关系。供应链伙伴关系是贸易伙伴关系的一种具体的形式,供应链关系企业之间伙伴关系的建立是供应链管理的最高目标。企业与供应商的关系,从反向看,同时就是企业与客户的关系。供应商对所有的企业都有非常重要的作用。

在供应链管理的研究中,比较著名的是芝加哥州立大学Eli Broad 管理研究生院的研究。他们关于供应商对企业的重要性的调查研究表明:在1990年,被调查者给出的平均得分为3.10 ,1993年为3.72 , 1997年为3.83

(采用李科特5级评分) ,他们所预计的2000年供应商重要性的得分将为4.64[6] 。其中,企业对供应商产品技术方面的依赖是反映供应商重要性提高的主要表现。

1993年,企业认为他们对供应商产品技术方面的依赖占37% , 1997年这个数字提高到44% , 对2000的估计为50%。

供应商对企业具有非常重要的作用,而且其重要性有不断提高的趋势。因而与供应商建立伙伴关系,在供应链管理具有非常重要的意义。在供应链管理的实践中,企业为了建立和保持伙伴关系,做了大量的有益的尝试,归纳起来有以下几个方面:

(一) 将供应面( supply base) 缩小到可管理的水平

实现世界一流供应商质量与最优化或理性化企业的总供应面有关。最优化或理性化的过程,就是确定要保持合适数量的供应商及确定供应商的搭配和组合的过程。从过去的情况来看,一般来讲,绝大多数企业在这个过程中都需要在很短的时间内急剧减少它们原有的供应商的数量。实际上,美国在20世纪80年代和90年代早期都经历过急剧的供应面再造的过程。为什么最优化企业的供应面能够影响供应商的质量呢? 简单地讲,与200 家供应商进行业务往来比与2000家容易得多。而且,如果企业能够正确地减少供应商,就能够使供应商质量的平均水平得到提高。经过选择而留下的供应商,应该是能够在各个方面提供更好表现的供应商。因为谁都不会将它最好的供应商从供应面中去掉。

供应面的优化过程在许多产业都一直持续着。芝加哥州立大学Eli Broad 管理研究生院的调查显示,1993年,超过80%的被调查者指出,他们减少了从1988年到1993年期间一直保持的供应商数量,供应面平均缩小了35%。1997年,大约75 %的被调查者指出,在过去几年,他们平均缩小了20-30%的供应面。84%的被调查者预计,到2000年,供应商的数量会更加减少。只有8%的被调查者计划,在未来的几年中增加供应商的数量[6] 。 (二) 对供应商建立高标准的绩效目标

建立高标准的绩效目标,意味着企业希望供应商能够以比他们的竞争对手的供应商更快的速度来改善他们的表现。企业通常使用标杆法来进行对比,目的是使自己的供应商以优于竞争对手的供应商的速度完善供应商的工作。例如,摩托罗拉公司宣布,它的供应商必须追求和它同样高标准的目标。它的供应商应该在以下四个方面不断改善他们的工作,以满足公司对它们的要求:与实现无缺陷产品质量同步发展;保持领先的产品和加工技术;准时生产、准时送货;提供具有成本竞争优势的服务。综合的供应商评价系统使得摩托罗拉能够对每一个供应商,按照每一步目标进行对比评价。摩托罗拉宣布,已实现百万分之三点四的无缺陷率,他们现在正在向十亿分之几的缺陷率努力。

(三) 将商业道德作为供应商评级的一项重要内容

在实践中,有的企业使用“选择偏爱的供应商”的做法。它们根据考察的结果,列出本企业“偏爱”的供应商的名单,将“偏爱”的供应商作为长期的供应商。具体来说,是对供应商进行评级,将所有的供应商分为ABC 等几个级别。其中A级为最高级。它们根据什么对供应商进行评级呢? 根据对供应商的表现进行综合考察,其中最为重要的一项就是看,对方所遵循的商业道德是否与自己的商业道德相符合。就是说,企业所拥有的商业道德水准是决定它能否成为合格的供应商的一项重要内容。

另外,有些企业在缩小供应面时,也要充分考虑对方的商业道德。就是说,如何在现有的供应商中确定留下哪些而去掉哪些呢? 这当然要根据各供应商的表现。在考核供应商的表现时,商业道德是其中最为重要的一个因素。具体包括,诸如诚实交换信息、按协商的价格进行交易等等道德原则。

(四) 对表现优异的供应商进行奖励

过去,企业总是设法寻找优秀的供应商,而不愿意与供应商分享由此而得到的利益。这往往会妨碍供应商积极性的提高,也因此不可能让供应商主动为改善工作而做长久的打算。克莱斯勒公司在这方面给我们树立了一个最好的榜样。供应商通过克莱斯勒的SCORE( suppliers cost reduction)即供应商降低成本在现系统,向公司提供改进意见,使得公司和他的供应商在1997 年及后来几年大约节约资金共15 亿美元( Robert J . Trent ,1999) 。其中,很多节约是来自质量改进而带来的成本降低。克莱斯勒按供应商的贡献与他们分享这部分利益,而分享又会刺激供应商的积极性。

纵观供应商管理的实践,奖励的方式一般有以下几种:将由供应商改善工作而带来的利益分享给供应商;奖

励以期限更长的采购合同; 在总采购额中,提高向这些供应商采购的份额;公开承认其优秀供应商的地位;在本公司业务范围内,为优秀供应商提供新的业务机会;奖励排名位于前十名的供应商;把一些新技术介绍给这些供应商;提供让它们参与新产品早期设计的机会,这样的机会能为供应商带来竞争优势,有助于他们在合同竞标时取胜。

(五) 实行供应商认证制度

供应商认证是一种正式的考核供应商的业务和工作方法的认证过程,通常是由功能交叉的团队执行高密度现场审计。供应商一旦经过认证,就意味着其工作过程和方法全部都在质量控制之内。它们提供的原材料、配件或子系统一般也无需进行检验。认证一般只对某些特定的部件、业务有效,而不是对整个企业和整个产品认证。对企业而言,认证工作对它所采购原材料质量的提高有重要的影响,因为供应商所提供的原材料的质量是评价供应商绩效的一个重要因素。在认证工作中,功能交叉的团队要根据供应商的具体情况,为每个供应商确定改善绩效的目标并协助他们寻找改善绩效的可能,比如确定减少产品的缺陷数量等等。具体工作步骤包括:在审计团队到达之前,供应商进行自检;由功能交叉的团队进行综合性的现场调查并及时将调查得到的结果反馈给供应商;对供应商,按他们的绩效高低排队。

供应商认证是供应商管理的一项重要内容,也是供应商管理的一种重要方法。在供应商认证的实际工作中,特别要注意的是,要对供应商进行不断的考核和评价,否则就会产生供应商绩效下滑或供应商管理失控的风险。

(六) 给供应商分享资源以提高供应商的能力

在过去几年当中,有关供应链管理的一个最显着的变化,就是企业在帮助供应商提高能力方面有了明显的主动性。企业这样做的目的,主要是为了培养和拥有自己关键的供应商成员。给供应商分享资源,帮助供应商提高能力的途径一般包括,实施教育和培训、提供技术、提供人员、提供设备、提供资金等几个方面。芝加哥州立大学EliBroad 管理研究生院的调查显示,在被调查的企业中,实施给供应商分享资源的企业占全部被调查企业的比重,从1990 到1997 年有显着的提高,具体来讲,各种途径的使用情况如下表所示:

资料来源:Robert J . Trent , Achieving world - class supplier quality , Quality of Product Management , Aug1999 , Vol. 10 Issue 6 , p927 , 12p

通过分享资源使供应商获得高于竞争对手的供应商的能力,最终达到提高本企业的竞争优势的目的。

我们知道,本田汽车公司美国分公司80%的部件都来自供应商,而这个数字高于其它任何一家汽车制造商。因而对它来说,供应商的绩效对它的成功起着非常重要的作用。他们在给供应商分享资源、提高供应商能力方面走在了前面。他们配有两名员工,专职负责帮助它的供应商制定员工培训计划;采购部有40 名工程师,专门从事改善供应商生产率、提高产品和工作质量的工作;为供应商提供诸如阀门、油泵等方面的技术;应供应商的要求,帕特别团队,帮助他们解决各种各样的难题;派公司的员工定期参观和察看供应商的生产设施;实行双方主要管理人员的定期交换计划等等。

(七) 早期参与供应商的产品和工艺设计

早期参与供应商的产品和工艺设计,其目的是在供应商进行工程、设计、试验、制造和工具制造等所有环节上获得最大的利益。因为,早期的参与可以缩短供应商的产品生产周期,降低产品成本,也可以提高产品质量和工作质量。

产业周刊( Industry Week) 发起的“美国最好的工厂”竞赛结果显示,在最后进入决赛的所有企业中,有90 %企业都十分强调早期参与供应商的产品和工艺设计。另外,芝加哥州立大学Eli Broad管理研究生院的调查也显示,1990年,有29%的被调查企业进行早期参与, 1993年的比例为34% ,到了1997年,这个数字增长到67%。显然,早期参与供应商的产品和工艺审计的企业,在明显的增加。 早期参与的益处显而易见,但它实施起来却比较困难。原因之一是企业对供应商缺乏信任,其二是企业难以确定合适的方法。克服这些障碍,充分发挥早期参与供应商产品和工艺设计的优势,对供应链有着非常重大的意义。

论现代企业供应商管理的新模式—— 生态型供应商管理

摘要:随着经济发展的人们环保意识的提高,生态化日益成为现代企业发展的支撑性观念,企业越来越多

地把环境因素融入供应商管理之中,形成了生态型供应商管理的新趋势。首先对生态型供应商管理模式与传统模式进行了比较,进而阐述了进行生态型供应商管理的意义与核心内容,最后对其实施机制进行了探讨,旨在为实现我国企业的科学管理和可持续发展提供有益参考。

在经历了工业社会带来的巨大环境问题之后,人类将社会发展的方向重新定位于人与自然的协调发展上,把产业经济和社会全面发展融合起来的生态观日益成为全球工业企业生存和发展的支撑性观念。在这种观念的指引下,企业越来越多的把环境因素融入决策过程,产品绿色化、生产过程绿色化和供应链绿色化等工业生态化过程在全球范围蓬勃展开。供应商管理作为供应链管理的重要组成部分,日益成为工业生态化战略的重要环节之一。一些著名的跨国公司如通用汽车、惠普、宝洁等已经开始把供应商纳入企业的环境管理范围,要求供应商不断评估和降低其环境成本,并通过环保导向的采购政策来影响其环境行为和获利能力,形成了迎合全球工业生态化趋势的生态型供应商管理新模式。

一、生态型供应商管理模式与传统模式的比较

传统的供应商管理以压缩采购成本,获得经济利益为主要目标,因此企业和供应商之间是价格驱动下的竞争关系。生态型供应商管理在考虑经济效益的同时考虑生态效益,即资源的使用效率和环境保护,这种模式的核心思想认为好的环境管理很大程度是好的资源管理,一个环境友好的供应商是有效率的供应商,而有效率的供应商从长远来看具有更低的成本。

二、生态型供应商管理的兴起

近年来各国的环保法规越来越严格,国际贸易中的绿色壁垒也越筑越高,各类经济组织纷纷推行绿色采购政策,这些都对企业的环境管理提出了更严格的要求。据美国的一项调研显示:几乎所有被调查的公司都收到过他们顾客关于环境改善方面的要求。除了来自顾客的压力外,企业还受到来自竞争者和投资者等方面的压力。企业为了生存和发展必须不断的改进其环境行为,而要彻底的改变其环境状况,就必须从采购源头开始,把供应链上的其它成员整合在其环境管理过程中。通过生态型供应商管理可以使企业获得额外的好处。

三、生态型供应商管理的核心内容

1. 供应商的评价与选择。由于供应商在环境上的改善和成本上的节约能够通过供应链传递到下游的各个环节,从而提高整个链条的效率,因此供应商的评价与选择是供应商管理的关键环节,好的供应商对整个供应链带来的竞争优势是相当明显的。选择好的供应商首先要有好的标准,开发基于环境标准的供应商评价系统对于选择供应商和影响供应商的环境行为非常重要。在制定评价标准时企业要综合考虑顾客的环保要求、企业的环境方针、政府法令法规等因素,抓住主要的环境指标和问题,目前供应商评价的主要标准包括:环境报告的公开披露;二级供应商的环境行为评价;有害物质和废弃物排放;禁用物质的使用;ISO4001认证;清洁生产实施情况;资源使用效率;产品和包装的环境友好性等。

评价时,企业可以通过发放调查问卷和实地调研等手段来获取信息,并在此基础上对供应商进行评价与分级,对于不同级别的供应商给予不同的采购数量和政策。通常根据企业的环境表现,可分为被动性、预防型和价值导向型三类。被动型企业以末端治理为主要行为方式。预防型企业的治理方式以生产过程为导向,在遵守环保法规的基础上,将环境管理向供应链上下游延伸,与供应商在废弃物管理等方面进行合作。价值导向型把追求生态效益作为企业的最高宗旨之一,把环境因素融入企业的各项管理活动中,将上下游企业纳入其环境管理体系,注重对产品整个生命周期的环境改善,通过不断降低环境成本和提高资源的使用效率来获得经济效益和社会效益的协调发展。

2. 建立战略伙伴关系。生态型供应商管理强调供应链企业之间的战略合作,这也是生态型供应商管理的核心内容,通过供应链上企业的合作或联盟可以有效的分享技术与信息,分担环境改善的成本和风险,提高资源的使用效率,从而实现提高顾客价值和实现持续的竞争优势。在这样的管理模式中环境信息的流动是双向的,企业可以向其供应商提出环境要求,供应商也可以对其顾客施加压力。在环境问题上,供应链上各企业越合作,效率越高。根据合作程度可将企业与供应商的关系划分为短期合同、长期合作和战略联盟三个层次,结合供应商的类型,形成了供应链内各企业合作关系的示意图,箭头的方向表示了生态型供

应商管理模式的价值取向。

四、生态型供应商管理模式的实现

生态型供应商管理作为一种新兴的企业管理模式,它的实现需要众多机制和技术的支撑,其中主要包括: 1. 有效的公布和实施环境目标。有效的管理起始于对组织目标和期望的清晰陈述,因此及时明确地公布企业的环境目标和要求非常重要,这些目标和要求为供应商的环境管理指明了方向。如康柏公司明确表示环境表现是选择供应商的五个基本标准之一;沃尔沃公司则把公司的环境要求和一张自我评价的调查问卷一起寄给供应商。此外企业在实施供应商管理时应确保环境因素与价格和售后服务等因素受到同样的重视。 2. 建立信息交流与共享机制。交流是合作的基础,要建立战略伙伴关系首先要有合理的交流渠道和窗口,这些渠道包括供应商会议、实地考察等方式,参加交流的人员应包括市场、采购、技术、环境等部门的人员。除了供应链上的企业之外,交流的对象还应包括技术团体、咨询公司和非政府组织等,他们可以从不同的角度为企业提供好的建议。此外供应链上的企业应增加其环境行为的透明度,建立信息和经验的共享机制,如建立互通的绿色数据库和网上交流平台等。

3. 合理的激励机制。要保持长期的合作伙伴关系,对供应商的激励是非常重要的。在激励机制的设计上,要体现公平、一致的原则。一方面顾客和供应商应分担与提升整个供应链环境性能的相关成本,分享因此而带来的收益,其中包括对环保产品支付更高的溢价和对新的环保技术提供订单等;其次供应商对环境行为良好的供应商应给予增加进货量、价格优惠和媒体关注等奖励,以提高供应商的积极性。美国和欧洲的汽车工业已经建立起了一个给予环境表现好的供应商以奖励和认可的传统。

4. 技术援助和培训。培训和技术支持是合作成功的重要保障。通常一些大型核心制造商的供应商是很多中小公司,这些小公司缺少足够的资源和能力来改进环境,因此对中小供应商提供技术和资金等方面的援助对提升整个供应链的环境水平非常重要。这样,一方面中小供应商可以获得环境改善的能力,另一方面核心制造商可以得到其供应商更有力的配合。

5.合作开发与改进。近年来随着功能经济思想的产生和生产者责任的延伸,供应商与其顾客之间的关系发生了改变:以前企业与其供应商之间以产品为中心的供求关系将逐渐被以服务为中心的供求关系所替代;以前供应商只关心向下游企业提供它们生产所需的原材料,而不管下游企业是否有能力用环保的方式去处置它们,现在上游供应商越来越关注其产品对下游产生的环境影响,并在环保方面与下游企业积极合作,此时产品的生态设计和环境改善不再只是制造商的事,而且成为制造商与供应商共同的责任,供应商参与下游企业的产品设计和工艺改进,下游企业协助上游供应商改进其产品和包装。

6. 定期审核。这是一种对供应商进行持续监督的方法,如果审核发现问题,企业可以在引发严重后果之前把它们提出来要求供应商限期改进或更换供应商。ISO4001 和EMAS等环境认证对于进行供应商评价和审核意义重大,它可以免除大半甚至全部的检查监督工作,提高环境管理的效率,这对建立长期供应关系尤其重要,目前美国三大汽车公司均要求其主要供应商通过ISO4001认证。

生态型供应商管理模式作为绿色供应链的重要环节之一,近年来越来越为企业所关注,目前这种模式正在沿供应链向上下游继续延伸,这意味着将来多级供应商之间的合作将更加紧密,生态型供应商管理的应用将越来越广泛。

管理供应商品质的法宝---成立QIT

一、QIT: Quality Improvement Team 即品质改善小组

二、QIT 主旨:了解供货商未达到质量的原因及能达到的改善方案,做到有效的双向沟通为提升供货商内部质量管理,故要求供货商需成立“ QIT ”组织,对买方的SQM负责。

三、QIT功能:

1. QIT为供货商与买方的对应窗口

2. QIT推动买方质量改善计划,是供货商内部的主导单位,定期回报进度并将稽核报告提供买方所有相关单位参考.

3. 所有新材料/模具/新图面制程/检验/作业变更等提出正式文件知会源兴,并经SQM确认后执行。

4. 所有VCAR ,QIT必须详述真因,暂时对策/永久对策/确认/验证/追踪报告交由买方SQM.

5. 新产品(Component)导入需由买方SQM负责召开说明会,详述检验及作业注意事项,并在完成首件/首批检验后才开始进行生产.

6. 供货商需提出年度质量目标及方针,由买方SQM定期追踪进度及改善成效.

7. 买方成立质量评比月会/季会/年度大会,会议中可提供供货商在月/季/年度的质量评

比或供货商对于买方的建议案,此会议是源兴及供货商双向沟通的最佳渠道.

四、QIT组织架构

五、QIT小组工作指掌:

组 长:领导组织QIT小组发挥其功效.协调小组内部各组员之工作.督导QIT小组之执行状况(组长由Vendor之上级主管担任)

副组长:组员之工作分配及工作方案落实执行(副组长由品保主管担任)

组 员:工作方案之配合执行及成效确认

六、QIT作业流程

七、QIT工作内容

1. 年度质量目标之制定

QIT小组依年度质量目标制定“各部门年度达成目标工作计划”并将计划提交相关客户

2. 质量提升方案之制定及实施

QIT小组依内部各每月,季度,年度统计之相关数据,审核目标之达成状况,并依此提出相应之改善方案,并跟踪实施.

3. 客诉处理

QIT小组接受客服转接之客户投诉,QIT小组对客户投诉内容进行确认,并对不良进行根本原因分析,确定纠正及预防措施.

4. 新产品,新材料,检验或作业变更时,QIT立即予以确认,并通知客户.

5. QIT小组定期召开月会,检讨每月之质量状况,及纠正与预防措施等情况,客户投诉情况,目标达成情况,提出相关的改善措施.

供应商奖励构成的条件

运用合理的奖励办法,籍以激励供货商能再接再励,完善质量与买方及买方的客户建立良好的合作伙伴关系,达到“三赢”局面。

一.交货质量状况

1. 交货品质状况,在一年内达到10个优级。

2. 在同类材料交货的品质状况达到最佳。

3. 未有造成买方或买方客户的因品质问题而批量性重工之厂商。

二.交货数量之管理

交货数量必须大于同类材料交货总量的百分之十以上

三.交期与配合度

1. 供应商因交期不准,而造成买方产线停线者,一年内不可超过2次。

2. 由各部门视平常状况而评定配合度很好者。

四.奖厉的方式:

1. 发放奖牌

2. 增加订单量以及新产品或新模具优先安排.

管理供应商品质的法宝---成立QIT

一、QIT: Quality Improvement Team 即品质改善小组

二、QIT 主旨:了解供货商未达到质量的原因及能达到的改善方案,做到有效的双向沟通为提升供货商内

部质量管理,故要求供货商需成立“ QIT ”组织,对买方的SQM负责。

三、QIT功能:

1. QIT为供货商与买方的对应窗口

2. QIT推动买方质量改善计划,是供货商内部的主导单位,定期回报进度并将稽核报告提供买方所有相关单位参考.

3. 所有新材料/模具/新图面制程/检验/作业变更等提出正式文件知会源兴,并经SQM确认后执行。

4. 所有VCAR ,QIT必须详述真因,暂时对策/永久对策/确认/验证/追踪报告交由买方SQM.

5. 新产品(Component)导入需由买方SQM负责召开说明会,详述检验及作业注意事项,并在完成首件/首批检验后才开始进行生产.

6. 供货商需提出年度质量目标及方针,由买方SQM定期追踪进度及改善成效.

7. 买方成立质量评比月会/季会/年度大会,会议中可提供供货商在月/季/年度的质量评比或供货商对于买方的建议案,此会议是源兴及供货商双向沟通的最佳渠道.

构成供应商罚款办法

运用合理之罚款办法,籍以迅速督促供应商提升改善质量之意识 ,有效防止相同问题重复发生.

一. 材料不良罚款

A. 进料检验批退率超出目标.

B. 同厂商,同系列,同样不良现象和原因每月在买方厂内发生3次以上.

C. 管理性不良每月于买方厂内连续发生次数超出3次.

D. 买方的生产线使用不良率超出目标.

E. 因材料不良导致买方生产停线.

F. OQC发生材料不良分析确认为厂商责任

G. 送客户途中产品之不良品,当不良品被确认有信赖性,潜伏性危机.

H. 海外客户抱怨,确认属厂商责任.

I. 厂商重工之产品,在源兴上线后,仍有不良问题发生.

J. 以上罚款条文如有重复发生需重复计算

L. 连续三个月供应商之质量评份低于70分,则罚款或减量采购.

二. 违反正常交货程序之罚款

A. 将所供材料转由未经买方认可之厂商生产或交货.

B. 未使用买方指定之原料.

C. 工程变更或制造地变更而生产及交货

D. 延误交期或交货数量不正确之罚款.

三. 配合度之罚款

A. 未主动配合买方处理质量异常。

B. CAR 回复超过期限之罚款.

C. 在规定的期限内质量报表未提供之买方。

D. 提供虚假数据给买方。

供应商交期管理

交期是指从采购定货日开始至供应商送货日之间的时间长短。对交期的控制和管理可从以下交期组成公式中寻求空间。

交期= 行政作业时间+原料采购时间+生产制造时间+运送与物流时间+验收和检查时间+其它预留时间 交期条款对产品总成本将产生直接或间接的影响。

供应商的交期分析

何谓交期(Delivery Time)和前置时间(Lead Time):

何谓供应商交期?供应商的交期时间是如何计算的?假设你家的厨房需要重新装修,你找到一家承包

商,除了估价外,承包商告诉你,向国外厂商订购的厨具大约需要30天才能到货,施工需5个工作日。那么,如果今天就决定直到完工,总共需要35天, 其中30天是厨具订购的前置时间,而承包商给你的交货期应则为35天。

从采购的角度来看,自向供应商发出采购订单直到货物交到指定地点为止的这段时间被称之为采购的前置时间。 换句话说,从客户向供应商表达出其需求时开始计算,直到客户的需求被完全满足为止,其中所花费的时间总和便是前置时间。由此,我们可以观察出一点,实际交期的长短与前置时间有很大的关系。 基本上,交期是由供应商决定而非客户随意指定。但是,我们却能通过有效的管理方法来影响整个交期的长短。 构成交期的基本要件:

交期是由以下六项前置时间所构成,所有前置时间的总和又称之为累积前置时间:

*行政作业前置时间

*原料采购前置时间

*生产制造前置时间

*运送前置时间

*验收检验前置时间

*其它零星前置时间

1. 行政作业前置时间:行政作业所包含的时间是存在于采购与供应商之间,共同为完成采购行为所必需进行的文书及准备工作。在采购方包括了选择或开发供应商;准备采购订单;取得采购授权;签发订单等。在供应方则包括采购订单进入生产流程;确认库存;客户信用调查;生产能力分析等等。 2. 原料采购前置时间: 供应商为了完成客户订单,也需要向他自己的供应商采购必要的原材料, 如塑胶,金属原料,纸箱等,需要花费一定的时间。在订单生产型模式下,产品的生产是等收到客户订单之后才开始的。依订单生产的形态,原料的采购占总交期时间相当大的比例。另需注意的是,供应商的供应商也有处理订单的前置作业时间。组合生产模式下,产品的组合生产也是等客户订单受到后才开始生产,所不同的是一些标准零件或次组装已事先准备妥当。主要标准零配件,材料和次组装已在订单接到之前完成,并放入半成品区。一旦接到订单,即可按客户的要求从标准件或次组装中快速生产出所需产品。而在存货生产型模式下,产品在客户订单收到前已经被作好存入仓库。次种形态的生产对原料采购前置时间的考虑一般很少。通常,下了订单后就可安排运送并知道到货时间。 3. 生产制造前置时间:这是供应商内部的生产线制造出订单上所定货物的生产时间。基本上包括生产线排队时间;准备时间;加工时间;不同工序等候时间以及物料的搬运时间,其中非连续性生产中,排队时间占总时间的一大半。在订单生产型中,非加工所占时间较多,所需的交期较长。杂存货生产型因生产的产品是为未来订单做准备的,采购交期相对

缩短。组合生产型对少量多样的需求有快速反应的能力。交期较存货生产型为长,较订单生产型则短。

4. 运送前置时间:当订单完成后,将货物从供应商的生产地送到客户指定交货点所花费的时间为运送前置时间。运送时间的长短与供应商和客户之间的距离;交货频率;以及运输方式有直接关系。

5. 验收与检验前置时间:该时间包括:* 卸货与检查:主要在检查是否有不完整的出货;数量是否有误;有否明显的包装损坏。*拆箱检验:确认交货物品是否与订单一直致;同时检查数量与外观瑕疵。*完成验收文件*将物品搬运到适当地点。

6. 其它零星的前置时间:包括一些不可预计的外部或内部因素所造成的延误以及供应商预留的缓冲时间。

交期的代价

每一周的交期将使采购成本增加1.5%,作为采购人员,你有没有算过这笔帐?

催货,对采购人员来说是再普通不过的事情了。有些采购人员甚至要花费五分之一的工作时间在收效甚微的催货上,自己却浑然不知。事实上,占用采购人员时间还算事小,重要的是交货期长短本身在无形中会对采购成本产生不小的影响。

据国外资料统计,交货期对采购成本造成的影响是:每一周的交期将使采购成本增加1.5%。 也就是说,单价10元的产品交期若为一周,则实际对该产品的采购成本应为10.15元。 这额外的成本来源于供

应商交货期对采购方的安全库存等因素所带来的附加成本。 通常,供应商交货期越长,购买方的安全库存量也越大,由此产生的库存成本;管理成本;风险成本;资金成本也越高。

让我们来举例说明上述情况:

现有X公司每年因生产需要而订购Y零件100,000只,来自A,B,C三家供应商的报价以及他们的交期和不同交期产生的附加采购成本分析如下:

供应商 报价(单价,元) 交货期 X公司实际采购成本 年采购总额(元)

A 14.00 1周 14.00x(1+1.5%x1)=14.21 1421000

B 13.50 6周 13.50x(1+1.5%x6)=14.715 1471500

C 13.20 10周 13.20x(1+1.5%x10)=15.18 1518000

不难看出,如此一来一去X公司光在Y零件的年采购总额就要相差5到10万元之多。 真是

从表面上看似乎C公司最有优势,采购人员也往往更重视报价而忽视了其它因素。由此可见,采购成本的考虑要从总成本出发;另一方面,如果你用这种方法同你的供应商进行议价,不但可以帮助你获取更好的价格,更能促使供应商真正有效地去改善他们的交货期,从而买卖双方达成互利双赢的长期合作关系。 浅谈供应商质量管理---策略与方法

随着全球经济一体化进程的加快,传统质量管理正在发生裂变:由一个公司的质量管理(CQC)向全集团(含供应商)质量管理(GWQC)转变, 供应商质量成为集团公司质量中的重要一环。完善的质量体系是质量保证的基础,只有加强供应商质量体系的管理,质量才有根本的保障。如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。

一、供应商开发选择的十大原则

供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则,也就是质量,成本,交付与服务并重的原则。在这四者中,质量因素是最重要的,首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系,然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格,要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析,并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面,要确定供应商是否拥有足够的生产能力,人力资源是否充足,有没有扩大产能的潜力。最后一点,也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。

供应商选择的十个原则

总原则——全面、具体、客观原则:建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系,对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。

○系统全面性原则:全面系统评价体系的建立和使用。

○简明科学性原则:供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。

○稳定可比性原则:评估体系应该稳定运做,标准统一,减少主观因素。

○灵活可操作性原则:不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的,保持一定的灵活操作性。

○门当户对原则:供应商的规模和层次和采购商相当。

○半数比例原则:购买数量不超过供应商产能的50%,反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊,则采购商风险较大,因为一旦该供应商出现问题,按照“蝴蝶效应”的发展,势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此,采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时,还要考虑地域风险。

○供应源数量控制原则:同类物料的供应商数量约2~3家,主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果,保证供应的稳定性。

○供应链战略原则:与重要供应商发展供应链战略合作关系。

○学习更新原则:评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。

二、供应商质量管理十大原则

传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系.因伴随追求质量的提升及双赢的局面,IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道,而且要主动的引导,改变,管理,维护它们之间的质量休系。

○ 采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员,或经常对供应商进行质量检查。

○ 采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。

○ 采购商减少对个别供应商大户的过分依赖,分散采购风险。

○ 采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。

○ 对选定的供应商,公司与之簦订长期供应合作协议,在该协议中具体规定双方的权利与义务、 双方互惠条件。

○ 采购商可在供应商处设立SJQE. SJQE通过扮演客户的角色,从而达到推动供应商的质量。

○ 采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比,制定和落实执行奖惩措施.

○ 每年对供应商予以重新评估,不合要求的予以淘汰,从候选队伍中再行补充合格供应商。

○ 采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。

○ 管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。

三、在线供应商质量网络化管理

如今出现了很多基于Internet的解决方案,这些解决方供应商的定价方法

1978年Corey提出供应商定价不外乎有3种方法,即成本导向定价法(Cost-based Pri- cing)、需求导向定价法(Market-based Pricing,又称为市场导向定价法)和竞争导向定价法( Competitive Bidding)。成本导向定价法是以产品成本(当然包括销售成本)为基础确定供应价格;市场导向定价法则是随行就市的方法,即以市场价格作为自己的产品价格;而竞争导向定价法则是结合市场因素及成本因素一起考虑来确定自己的产品价格,它是最常见的方法。供应商在确定其产品的供应价格时,通常会考虑到供应市场的供应关系,再结合自己的成本结构。供应商的定价方法又可细分为成本加成定价法(Cost-plus Pricing)、目标利润定价法(Target-profit Pricing)、采购商理解价值定价法(Pricing-based on Values Perceived by the Buyer)、竞争定价法(Pricing-based on Competitor Prices)及投标定价法(Tender-based price)
(1)成本加成定价法。这是供应商最常用的定价法,它以成本为依据在产品的单位成本的基础上加上一定比例的利润。该方法的特点是成本与价格直接挂钩,但它忽视市场竞争的影响,也不考虑采购商(或客户)的需要。由于其简单、直接,又能保证供应商获取一定比例的利润,因而许多供应商都倾向于使用这种定价方法。实际上由于市场竞争日趋激烈,这种方法只有在卖方市场或供不应求的情况下才真正行得通。
(2)目标利润定价法。这是一种以利润为依据制定卖价的方法,基本思路是,供应商依据固定成本、可变成本及预计的卖价,通过盈亏平衡分析算出保本产量或销售量,根据目标利润算出保本销售量以外的销售量,然后分析在此预计的卖价下销售量能否达到;否则,调整价格重新计算,直到在制定的价格下可实现的销售量能满足利润目标为止。
(3)采购商理解价值定价法。这是一种以市场的承受力及采购商对产品价值的理解程度作为定价的本依据,常用于消费品尤其是名牌产品,也有时适用于工业产品如设备的备件等。
(4)竞争定价法。这种方法最常用于寡头垄断市场,具有明显规模经济性的行业,如较成熟的市场经济国家的钢铁、铝、水泥、石油化工及汽车、家用电器等。其中,少数占有很大市场份额的企业是市场价格的主导,而其余的小企业只能随市场价格跟风。寡头垄断企业之间存在着很强的相互依存性及激烈的竞争,某企业的产品价格的制定必须考虑到竞争对手的反应。
(5)投标定价法。这种公开招标竞争定价的方法最常用于拍卖行、政府采购,也用于工业企业,如建筑包工、大型设备制造,以及非生产用原材
料(如办公用品、家具、服务等)的大宗采购,一般是由采购商公开招标,参与投标的企业事先根据招标公告的内容密封报价、参与竞争。密封报价是由各供应商根据竞争对手可能提出的价格及自身所期望的利润而定,通常中标者是报价最低的供应商。
供应商管理方法

供应商管理办法

本文来自:6sigma品质网 www.6sq.net 作者:sczjgdc 点击1480次

原文:http://bbs.6sq.net/viewthread.php?tid=143169

我最新编制的《供应商管理办法》,请各位大虾多提宝贵意见。

1目的

为保证供应商选择、评价和再评价的客观性、公正性、科学性,加强对供应商的日常管理和质量考核,促使其推动质量改进,确保提供产品的质量以及交付、服务符合我公司要求,促进我公司产品质量稳定提高,制订本管理办法。

2范围

本办法适用于为我公司提供配套产品和服务的所有供应商的管理。

3定义

定义引用自GB/T19000-2000 idt ISO9000:2000《质量管理体系 基础和术语》。

4职责

4.1采购部、生技部归口负责推荐合格供方;负责建立本部门合格供方登记表。4.2总师办负责组织新供方资格的考察、评定;负责组织合格供方再评价;负责代表公司与供应商签订《产品质量保证协议》;负责供应商质量保证能力的监督、审核;负责供应商合格供方资格的暂停和解除。

4.3研究所、质检部、生技部工艺人员参与对供方资格的考察活动。

4.4质检部负责对供方供货质量状况进行季度或年度评价;并根据此评价向总师办提出暂停或解除其合格供方资格的建议。合格供方等级的界定由管理者代表和总师办负责。

4.5 公司分管采购、生产的领导有权对接受合格供方再评价的供应商的资格提出评定的意见。负责对供方再评价后的合格资格进行综合评定并提出建议;负责批准物资采购文件。

4.6管理者代表审批Ⅲ类供应商的合格供方资格,Ⅰ、Ⅱ类供应商的合格供方资格最终批准人是总经理。

5程序

5.1供应商分类

5.1.1按供应商提供的产品对我公司压缩机整机质量影响的重要程度,将供应商分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ三类,分类管理。

Ⅰ类供应商——指提供对我公司产品的安全性、可靠性有重大影响物资的供应商,即:产品用主电机、电控设备、压力容器、阀门、安全阀的供应商以及为压力容器、压力管道安装提供主要受压元件、原材料的供应商(具体受压元件、原材料的名称、材质、型号另行列表下发执行)。

Ⅱ类供应商——指提供对我公司产品结构和功能有较重大影响物资的供应商,即:铸坯、锻坯、协作加工、仪表、输送流体用管材、氟塑料制品(含铜背浸塑、钢背浸塑)、高压紧固件、焊接结构件、高压标准紧固件的供应商。

Ⅲ类供应商——指Ⅰ、Ⅱ供应商以外的供应商,即:提供非压力容器、压力管道用材料、管件、标件及辅料、工具等的供应商。

5.1.2Ⅰ、Ⅱ类供应商必须进行合格供方评定,Ⅲ类供应商进行评价登记。

5.2供应商选择

5.2.1新供应商选择

5.2.1.1选择原则:应遵循高质量、低价格、重合同、守信用、管理好、就近选点的原则。除公司另有规定的以外,采购或外协部门必须保证每种配套件具有两家及以上的稳定供应商,以保证稳定供货和技术创新。

5.2.1.2选择要求:对Ⅰ类供应商基本要求必须是专业生产厂家,具备相应的产品安全认证或质量体系认证资格,生产同类或类似产品一年及以上,生产检测设备为国内同行业先进水平;对Ⅱ、Ⅲ类供应商的基本要求是必须具备该产品的质量保证能力和供应能力。

5.2.1.3选择程序

5.2.1.3.1由采购部、生技部根据公司安排和实际需求及选择要求向候选供应商发出《供方质量保证能力调查表》。

5.2.1.3.2候选供应商填写《供方质量保证能力调查表》完毕,附上以下证书复印件(加盖企业鲜章):营业执照、组织机构代码证、税务登记证、质量(或环境)管理体系认证证书、特种设备设计或制造许可证、国家规定的必须纳入强制认证的产品的认证证书、其它有关资质或证书一并交采购或外协部门。

5.2.1.3.3采购或外协部门对候选供应商返回的《供方质量保证能力调查表》及提供的有关资料进行初选。初选合格的,填写推荐意见后交总师办。

5.2.1.3.4总师办对初选材料进行审核。审核合格的,可采取下列之一形式进行评定: a建议直接评定为合格供方或产品试用考察(适用于Ⅲ类供应商);

b组织人员实地考察。

其中Ⅰ、Ⅱ类供应商必须进行实地考察。

5.2.1.3.5现场实地考察、评审时,由总师办组织有关管理、质量、技术部门人员进行评分(由总师办填写《供应商现场评审表》)。现场评审的合格分数最低分为85分。

5.2.1.3.6现场评审合格的,由采购或外协部门与其签订《样件提供协议》,研究所与其签订《技术协议及保密规定》,同时通知总师办。只有在与供应商签订了《样件提供协议》、《技术协议及保密规定》后,总师办才能发放产品图纸和技术要求,同时做好记录。

5.2.1.3.7供应商送样:由采购或外协部门通知供方按图纸或/和技术要求进行生产并送样,样件应为供应商正常生产情况下的代表性产品,数量为2~10件(具体由总师办根据产品种类而定,基本原则为大件低数量,小件高数量)。

5.2.1.3.8样件的评价:在样件送达公司后,由总师办主办,质检部、研究所协办,完成样件的材质、性能、尺寸、外观质量方面的检验,并填写《样品鉴定记录表》。

5.2.1.3.9经样品鉴定合格的供应商转入试用期,经3个批次的试用,总师办组织有关部门对其进行综合评价。其中,质检部评价质量状况;采购、外协部门评价交付及服务及时性、服务质量;总师办评价纠正措施;审核部评价价格。各部门对照标准在《待选供方配套件试用评价及合格资格审批表》上进行评分。

评分达到85分及以上的,由总师办与之签订《产品质量保证协议》,而后,在《待选供方配套件试用评价及合格资格审批表》上签署意见,将《供方质量保证能力调查表》、《供应商现场评审表》、《技术协议及保密规定》、《产品质量保证协议》、《样品鉴定记录表》五份资料一并附后,交管理者代表和总经理最后批准。

5.2.1.3.10在总经理最后批准后,总师办将其列入《合格供方名单》,并通知采购部门建立好供方档案。

5.2.1.3.11如果客户提供供应商名单,总师办应根据销售公司的通知,按客户提供的供应商名单列入公司的《临时合格供方名单》,并注明“XX产品XX客户要求”。若需改列为正式合格供方,仍应履行正常确认评定程序。

5.2.1.4扩展供应商的选择程序

原有合格供方需扩展的配套产品与已供货的产品为同一类,加工设备、工艺条件和已供产品大致相近和相似,可填写申请表,经样品测试合格,小批试用后直接列入《合格供方名单》。其余按合格供方的正常选择程序执行。

5.2.1.5国外供应商的选择程序

国外供应商的选择,除按5.2.1.3.2条要求提供有关材料外,还需提供申请企业在有效期内的国际认可的质量认证证书。经样品鉴定合格,小批试用合格后列入《合格供方名单》。

5.2.1.6原则上一种采购产品,需两家及以上的合格供应商,以供采购时做竞价、交货期等选择。

5.3原材料、外购外协件的采购

5.3.1所有原材料、外购外协件均须按公司发布的《合格供方名单》的供应商进行采购,特殊情况下的临时采购须经公司管理者代表、总经理签字认可。

5.3.2质检部必须在确认原材料、外购外协件供货方是我公司的合格供方后才可进行检验,临时采购的凭管理者代表、总经理的签字认可进行检验,否则不得进行检验。

5.3.3生技部及所属各库房必须在确认原材料、外购外协件供货方是我公司的合格供方后才能凭检验单办理入库手续。临时采购的凭公司管理者代表、总经理的签字认可和检验单办理入库。

5.3.4审核部、财务部确认原材料、外购外协件供货方是我公司的合格供方,临时采购的要有管理者代表、总经理的签字认可后才能付款。

5.3.5进厂验收和投入装配后发现的不合格品,按公司《不合格控制程序》进行处置,同时由采购部门根据与供应商签订的《产品质量保证协议》进行索赔。

5.3.6总师办须将公司发布的《合格供方名单》及其变更及时发送给上述所涉质检部、生技部及各库房和外协组、采购部、审核部、财务部、公司班子全体成员,以备查询执行之用。

5.4供应商所供产品质量管理

5.4.1供应商管理应遵循双方互惠互利,共同发展,稳定提高配套产品质量的原则。

5.4.2供应商必须签订了《产品质量保证协议》和《技术协议及保密规定》后才能签订供货合同。拒不签署协议的供应商,由总师办提前2~3个月通知采购部门,有计划地削减该供应商供货量,在指定期限内取消其合格供方资格。

5.4.3供应商必须对供我公司的产品实施检验,每批产品均应提供检验合格报告或合格证明以承诺所提供的产品合格,必要时要提供出厂检验的原始记录。在没有经过本公司事先书面通知的情况下,供应商不得改变供我公司产品的原材料成分比例、重要生产工艺或设计参数。

5.4.4供应商在变更厂名时,必须提供原厂名和新厂名的营业执照复印件各一份,及要求变更厂名的通知函。通知函应包括更名前和更名后的厂名、法定代表人、开户行、账号、税务登记号、电话、地址、邮政编码等信息,并盖有更名前和更名后的有效印章。如果变更厂名后工厂条件(如地址、生产设备、生产工艺等)发生了变化,须重新进行现场考察以确定新的工厂条件是否满足合格供方规定的要求。

5.4.5总师办负责根据供应商的要求下发供应商更名通知到公司相关部门,并建档备查。

5.4.6供应商连续一年未供货,再供货时应重新进行样品测试和小批量试用,必要时还需进行现场实地考察。连续二年未供货的供应商,其资格自动取消,由公司在发布《合格供方名单》时予以公布。当其要求重新供货时,必须按新供应商选择和评定程序重新审理。

5.4.7质检部每月对各合格供方所供产品质量状况进行统计,适时向供方发送《产品质量信息沟通单》,对出现较多质量问题的供应商,先责令其采取纠正和预防措施,再根据纠正措施实施效果确定是否暂停其供货或取消其供货资格。

5.5供应商的考核及再评价

《合格供方名单》实施动态管理,每年年底评定一次。评定由总师办负责组织,评定的依据为供应商的考核结果。根据评定结果对《合格供方名单》进行修订。

5.5.1考核对象:列入《合格供方名单》的所有供应商。

5.5.2考核方法:对供应商进行综合评价,实行评分等级制度,满分为100分。

a评分大于或等于90分的,为A级供应商;

b评分大于或等于80分,低于90分的,为B级供应商;

c评分大于或等于70分,低于80分的,为C级供应商;

d评分低于70分的,为D级供应商,即不合格供应商。

5.5.3计分项目和评分标准

a质量状况:60分×(1-不合格件数/总交货件数);

b交付及时性:20分×(迟交货批数/总交货批数);

c服务及时性:8分(服务及时率95%以上8分;服务及时率低于95%,高于80%为5分;服务及时率低于80%,高于50%为3分;服务及时率低于50%为0分);

d服务质量:5分(服务质量好,用户满意5分;因服务质量问题导致用户抱怨2分;因服务质量问题导致用户投诉及索赔的0分);

e纠正措施:4分(纠正措施按时回复并实施有效4分;纠正措施不按时回复,但实施有效3分;纠正措施按时回复但效果有限2分;纠正措施不按时回复且实施无效0分); f价格水平:3分(偏高1.5分,居中2分,稍低3分);

以上的第a项由质检部提供评分,第b、c、d项由采购部门提供评分,第e项由总师办提供评分,第f项由审核部提供评分。提供评分时,应同时报送相关原始数据、存档原始资料备查。

5.5.4采购人员应要求供应商按时交货和及时提供售后服务,同时应记录其及时交付率、服务及时率及服务质量。

5.5.5 考核频率:每年一次。

5.5.6考核结果的处理

a考核结果在90分及以上的供应商,优先采购;

b考核结果大于等于80分,低于90分的供应商,要求其对不足部分进行整改,并将整改结果以书面形式提交,总师办对其提交的纠正措施和结果进行确认。

c考核结果大于等于70分,低于80分的供应商,要求其对不足部分进行整改,并将整改结果以书面形式提交,总师办对其提交的纠正措施和结果进行现场确认。

d考核结果低于70分的,限期整改,整改合格后列为C级供应商,不合格的取消其原合格供方资格。

5.6供应商动态分级

5.6.1 A级供应商为优秀供应商,应根据这些优秀供应商的重要性类别来选择管理对策。 对于Ⅲ类A级供应商,由于其供应的零部件对公司产品质量影响不大,可以通过增大订单比例、采用更短的付款周期等措施来鼓励该类供应商继续保持或改进供货业绩水平。

对于Ⅰ类和Ⅱ类A级供应商,公司应从业务流程整体优化的角度寻求与供应商进一步合作和改进的机会,通过业务流程的整合避免不必要的重复工作,消除不增值活动。

5.6.2 B级供应商是良好供应商,可以较好地满足公司的要求。B级供应商尽管稍逊于A级供应商,但同样是公司值得珍惜的重要资源,公司应本着互利共赢的原则,加强与B级供应商的沟通,及时支付供应商的货款。

对于Ⅰ类供应商,其业绩至少应达到B级。

对于Ⅱ类供应商,应保证同一种产品至少有一家供应商达到B级。

5.6.3 C级供应商是合格供应商,能够满足合同约定的当前运作要求。它提供的产品或服务

其他供应商也能轻易提供,合格供应商不具备额外竞争能力。

如果Ⅰ类供应商的业绩只有C级,应暂停其供货,但可以作为应急备选供应商。 如果Ⅱ类供应商的业绩为C级,其供货比例应维持在20%以下。

如果Ⅲ类供应商的业绩为C级,其供货比例应维持在40%以下。

对于所有的C级供应商,由总师办根据评定结果向其提出告诫,并责令其限期提出纠正措施,促使其由合格供应商发展到良好供应商。

5.6.4 D级供应商是不合格供应商,不能满足企业的基本采购要求,采购、外协部门必须终止与不合格供应商的合作,并代之以更好的供应商。

5.7供应商的动态管理

根据供应商的业绩评定结果,定期对供应商进行分级评定,并依此对供应商进行动态管理,以达到奖优汰劣、推动供应商不断提高产品质量和服务质量。对供应商的管理应结合公司供应商定点个数来区别对待。

5.7.1对于定点数为1的情况,A级供应商的订单分配为100%,继续与之维持紧密的合作关系;B级供应商的订单分配为100%,但需开发该外购件的新供应商;如果此供应商为C、D类,应尽快更换供应商。

5.7.2对于定点个数为2的情况,订单分配与管理对策表如下:

级别组合 订单分配(%) 管理对策

A、A 55:45 根据两家供应商的排名分配订单

A、B 60:40 继续维持与这两家供应商的关系

A、C 80:20 促进C级供应商提高质量

B、B 55:45 根据两家供应商的排名分配订单,同时督促供应商提高质量

B、C 70:30 在督促供应商提高质量的同时,寻求更好的供应商

C、C 55:45 根据两家供应商的排名分配订单,同时尽快寻求优秀供应商

5.7.3对于定点数为3的情况,订单分配与管理对策表如下:

级别组合 订单分配(%) 管理对策

A、A、A 40:33:27 对这三家供应商进行排名,按名次分配订单

A、A、B 45:40:15 对两家A级供应商进行排名,按名称分配订单

A、A、C 48:42:10 对两家A级供应商进行排名,按名称分配订单;促进C级供应商的提高

A、B、B 50:25:25 维持与这三家供应商的关系

A、B、C 55:30:15 维持与这三家供应商的关系,促进C级供应商的提高

A、C、C 70:15:15 促进C级供应商的提高,同时考察新的供应商

B、B、B 40:33:27 对这三家供应商进行排名,按名次分配订单;在促进供应商提高的同时寻求更好的供应商

B、B、C 40:40;20 采取有利措施促进供应商的提高,寻求优秀的供应商

B、C、C 50:25:25 尽快选定优秀供应商

C、C、C 40:33:27 对这三家供应商进行比较排名,按名次分配订单。说明该产品的供应商缺乏竞争力,相关部门应检讨供应商的管理工作,并尽快更换供应商

5.7.4无论定点的供应商个数为多少,D级供应商都应及时被淘汰。

5.7.5执行上述对策时,采购、外协部门若在实际操作中认为确需调整时,可经分管领导同意,上报公司办公会讨论做出决定;未经此程序批准,执行部门不可擅自调整。 6相关文件

6.01 JXQM-A-2005 质量手册

6.02 JXQP7.4-A-2005 采购控制程序

6.03 JXQP8.2.4-A-2005 产品的监视和测量控制程序

6.04 JXQP8.3-A-2005 不合格品控制程序

7记录

7.01 JXQR7.4-G-02 合格供方登记表

7.02 JXQR7.4-G-05 供方业绩评定表

7.03 JXQR7.4-G-12 供方质量保证能力调查表

7.04 JXQR7.4-G-14 待选供方配套件试用评价及合格资格审批表 7.05 JXQR7.4-G-15 供应商现场评审表

7.06 JXQR7.4-G-16 样品鉴定记录表

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寻找供应商的方法

寻找供应商的方法:

1. 供应商的信息采集

通过专业的采购网站来收集供应商的信息、进行汇总;通过朋友的介绍,对该供应商进行了解;找相关的专业人士推介,并在网上搜索此供应商的规模、供应的产品类型等具体信息;实地勘察,从供应商的构建规模、经营商品的类型和经营的时长来评估它的信用度。

2. 供应商的查询

通过网上查询、电话咨询、上门拜访等对供应商进行查询

3. 供应商的筛选

从可选的供应商数中选出符合自己实际要求的、有一定规模和信誉度的供应商,进行实地勘察,最终评估出最适合的供应商。

评估供应商:

我们从价格、品质、交期交量、配合度及服务来评估供应商。

1. 价格:

根据市场同类材料最低价、最高价、平均价、自行估价,然后计算出一个较为标准、合理的价格。

2. 品质:

①批退率:根据某固定时间内,如一个月、一季度、半年、一年,的批退率来判定品质的好坏。批退率越高,表明其品质越差,得分越低。

②平均合格率:根据每次交货的合格率,再计算出某固定时间内合格率的平均值来判定品质的好坏。合格率越高,表明品质越好,得分越高。

③总合格率:根据某固定时间内总的合格率来判定品质的好坏。合格率越高,表明品质越好,得分更高。

3. 交期交量:

①交货率:交货率越高,得分就越多。②逾期率:逾期率越高,得分更少;逾期率越长,扣分越多;逾期造成停工待料,则加重扣分。

交货率=送货数量÷订购数量×100% 逾期率=逾期批数÷交货批数×100%

4. 配合度、服务:

配合度上,应配备适当的分数,服务越好,得分越多。

将以上四项分数相加得出总分,为最后考核评比分数,以此来考核供应商的绩效。

对众应商的控制可根据物料采购金额的大小,对供应商进行ABC分类,好分重点、一般、非重点供应商,然后根据不同供应商按下列方法进行不同的控制:①派常驻代表;②定期或不定期到工厂进行监督检查;③设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查

浅谈供应商的分类和管理

阐述供应商的评价选择的多项目标准 阐述供应商的评价选择的多项目标准, ,及建立伙伴供应商关系的目的 及建立伙伴供应商关系的目的。

供应商的分类

按照供应商的销售额和多样化进行衡量,可以把供应商分为以下几类:

专家级供应商:生产规模和经验丰富,在广大市场有很强竞争力。

集成/成套级供应商:灵活但增长潜力有限,限于本地市场销售。

行业领袖:产品品种多,财务善好,有国际竞争力。

脆弱型供应商:财务状况不太良好,但属可培养、兼并的对象。

供应商选择标准

对供应商的评价选择应当包括以下几个因素:

1. 价值+成本节约 -- 购买某项新技术或外包服务的主要动力在于降低成

本。 所以能否降低成本是首要的, 但最重要的还在于那些基于销售额的指标的

财务数据,诸如销售增长或产量等, 这才是体现最终价值的。

2. 可靠性 -- 如今的客户对服务水准的要求越来越高, 因此, 从某种意

义上来说,新技术或服务供应商就必须提供绝对的可高性,这点在买家眼里没有

讨价还价的余地。

3. 优异的性能 -- 这对于优秀的供应商来说是起码的事情。 事实上,

优秀的供应商经常能够主动超越客户对它的要求,换句话说,追求卓越是现

代优质供应商的新特征。

4. 专业技能和知识 -- 生产厂商和零售商越来越要求其IT或物流供应商

提供的服务更有行业或市场针对性。在这些专业能力方面有专长的供应商将很受

客户青睐,甚至被尊为顾问的角色。

5. 解决问题能力 -- 在任何一条供应链中, 不可预测的问题和风险是客观

存在的。因此,供应商是否愿意并有实力解决突发事件就成为一项重要的衡量指

标。对突发事件的快速解决能力和灵活性对供应商来说是个加值。

6. 持续改善 -- 许多公司都希望能够看到供应商产品开发计划,从而确认

该供应商能够持续满足自己的发展需要, 这点对IT供应商尤其重要。

7. 支持 -- 许多公司的规模随着与供应商合作的越来越紧密而呈现缩减的

趋势, 这意味着他们更多地依赖于供应商提供实施,培训,技术维护或相关服

务。 提供全方位支持已经变得与技术或服务本身同样的重要。

8. 文化 -- 毫无疑问,客户更愿意同有着健康的企业文化和积极进取的敬

业态度的供应商合作, 那些以客户利益为重,尽力达成目标,精益求精的供应 商尤获青睐。

9. 全球性 -- 由于供应链已经带有全球的属性,几乎所有的企业都在寻求

能让他们与世界各地的贸易伙伴进行接触和交易的 技术与服务,现代的优质供 应商必须赶上这个潮流。

10. 完善的服务 -- 完善的服务对好的供应商是不可缺的, 尤其是针对第

三方物流(3PLs)以及其它物流领域来说,能够提供优质的全方位服务的供应商就 很有竞争力。

以上这10项标准是采购对选择优质供应商的最基本也是最重要的考量点, 以下5项是优质供应商共同有的特性,也是非常值得采购关注的。

1. 符合法律法规要求 -- 越来越多的行业受到政府法律法规的制约, 而且

这些制约有越来越复杂的趋势,小小的失误就可能导致巨额罚款,甚至引起法律 诉讼。 因而, 那些能够处理诸如安全问题,贸易条例,劳务纠纷,法律事务的 技术或服务将有更多的需求。

2. 透明度 -- 现在的企业已经不满足于对 运输,库存和订单处理的及时了 解, 他们需要不断地从供应链上游的供应商和下游的客户那里得到信息。

3. 整合能力 -- 对于供应链技术而言,能够快速和流畅地与其它系统整合

是非常重要的。比如第三方物流,整合供应商的服务使其与合作伙伴的系统兼容 的要求在不断增长。

4. 程序化 -- 优质的供应商能够帮助客户企业将最佳实践与高效率的运作 程序植入公司的业务模块中。

5. 增长性 -- 优质供应商本身是一个不断增长的企业,他们能够跟随其客

户公司和市场的发展脚步。有实力的跨国企业都愿意同这样的供应商结成联盟合 作。

建立伙伴型供应商关系的目的 建立伙伴型供应商关系的目的

伙伴型供应商关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系,它是指

在相互信任的基础上,供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利 益的长期合作关系。具体来说,伙伴型供应商关系包含下列特点:

1.发展长期的、相互依赖的合作关系。

2.这种关系由明确或口头的合约确定,双方共同确认并且在各个层次

都有相应的沟通。

3.双方有共同的目标,并为共同目标制定有挑战性的改进计划。

4.双方互相信任,共担风险,共享信息。

5.共同开发、创造。

6.以严格的尺度来衡量合作表现,不断提高。

伙伴型供应商关系中,有一个重要的概念,就是供应商的早期参与和采

购方的早期介入。在采购过程的早期,影响价值的机会比后期大得多。供应商与 采购方在早期的共同介入将大大改善工艺、设计、再设计、价值分析等活动。缩 短循环周期、提高竞争力、降低成本等好处足以使许多企业将供应商纳入自己的 职能交叉团队。供应商会共同参与拯救企业的活动,或自愿成为继续发展的合作 伙伴、联盟关系的一部分。

通过与供应商建立长期合作伙伴关系,可以缩短供应商的供应周期,提

高供应商的灵活性;可以降低企业的原材料、零部件的库存水平,降低管理费用、 加快资金周转;提高原材料、零部件的质量;可以加强与供应商的沟通,改善订 单的处理过程,提高材料需求准确度;可以共享供应商的技术与革新成果,加快 产品开发速度,缩短产品开发周期;可以与供应商共享管理经验,推动企业整体 管理水平的提高。

C CC Case study ase study ase study: ::

1 11 1. ..克莱斯勒与洛克维尔 克莱斯勒与洛克维尔

克莱斯勒与洛克维尔达成一项协议,两个公司将在汽车的设计阶段进行 紧密合作。

根据协议,洛克维尔是为克莱斯勒的总装、焊接、电力设备等部门设计计算

机控制的独家公司。洛克维尔的工程师设计开发相关计算机控制软件,以便能与 克莱斯勒的工程师同时设计控制系统和整个汽车。计算机控制是汽车制造过程中 的重要部分,合作双方都希望尽可能实现降低成本、缩短制造周期等目标,而且 缩短进入市场的周期是克莱斯勒公司保持竞争优势的主要目标,以前的周期是 26~28周,现在的目标是将它缩短至24周,克莱斯勒希望能通过与洛克维尔的 合作实现这个目标。

222 2. ..本田与其供应商 本田与其供应商

位于俄亥俄州的本田美国公司,强调与供应商之间的长期战略合作伙伴

关系。本田公司总成本的80%都是用在向供应商的采购上,这在全球范围内都是

最高的。因为它选择离制造厂近的供应源,所以与供应商能建立更紧密的合作关 系,更好地保证JIT(准时制)供货。制造厂库存的平均周转周期不到3小时。 1982年,有27个美国供应商为本田美国公司提供价值1400万美元的

零部件,而到了1990年,有175个美国供应商为它提供超过22亿美元的零部件。 大多数供应商与它的总装厂距离不超过150英里。在俄亥俄州生产的汽车零部件 本地率达到90%(1997年),只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应 商的支持是本田成功的原因之一。

本田美国公司从1986年开始选择Donnelly为它生产全部的内玻璃,当 时Donnelly的核心能力就是生产车内玻璃,随着合作的加深,相互的关系越来 越密切,本田公司开始建议Donnelly生产外玻璃。在本田公司的帮助下,

Donnelly建立了一个新厂生产本田的外玻璃。他们之间的交易额在第一年为500 万美元,到1997年达到了6000万美元。

在俄亥俄州生产的汽车是本田在美国销量最好、品牌忠诚度最高的汽

车。事实上,它在美国生产的汽车已经部分返销日本。本田与供应商之间的合作 关系无疑是它成功的关键因素之一。

3 33 3. ..我国 我国现行供应商管理的弊端

我国对于供应商管理,尤其是供应链环境下的供应商管理的研究和实践起步

较晚,国内企业在这方面工作的规范化程度也远不及国外企业。目前我国制造企 业在进行供应商管理时,主要存在以下两个方面的问题:

(1) 供应商评价标准和选择方法缺乏科学性。由于多数国内企业与供应

商仍处于传统的敌对关系,而这种关系模式主要是由价格驱动的,注重短期目 标, 因此制造商在选择供应商时多以价格、质量或服务作为主要的评估指标, 缺乏一个综合的评估体系。有的企业即使建立了一套指标体系,但是由于各方案 指标值的给定受主观因素的影响,评价指标也形同虚设;另外许多评价指标不是 建立在供应链管理基础上的,不适应在动态、合作、竞争的市场环境,因此难以 对供应商的整体水平进行准确评价。

另一方面,由于缺少适合我国企业供应商、尤其是对战略合作型供应商进行

选择与评价的理论与方法指导,或者是理论的可操作性较差,国内企业在实行供 应商的选择与评价时,往往不是根据特定产品及其所处供应链的特点来选择和设 计适合的评价指标,而是简单模仿或照搬照抄其他企业现成的方法,由于缺乏针 对性和科学性,评价的结果自然无法反映真实的情况。

(2) 对供应商管理缺乏总体认识,尤其忽略关系管理。目前,国内相当

一部分制造企业与供应商之间仍是竞争关系。这种关系模式主要是由价格驱动

的,注重短期目标。即使有的企业在合作之初希望与供应商建立良好的合作关系, 但是其行为往往是停留在短期的目标上面,努力的方向也是提高自己的利益,而 不是改善自己的工作,实现双赢。很多情况下。供应商只是提供标准化的产品和 服务,以保证每一笔交易的顺利进行;而制造商通常也不会有意识地与供应商加 强交流以便参与到供应商的生产过程和有关质量控制活动中去,也不能就新产品 开发向供应商征询意见。另外,制造商也很少考虑供应商的利益,常常出现拖延 付款现象,从而导致供应商后续合作不利的局面。

2000年,David Pyke等三位著名的美国经济学教授对上海100家国营、集

体和私营企业进行了有关中国企业供应链管理状况的具有普遍代表意义的调查, 结果表明,中国企业认为就新产品开发问题向供应商咨询意见与本企业的经营绩 效关系很小,中国企业与供应商的沟通仅涉及有限的范围,而不是全面沟通。另 外,据中国物品编码中心的一项调查,在被调查的234家中国企业中,仅有8 家企业邀请相关的贸易伙伴参加新产品开发;不少管理者认为与供应商合作会泄 漏商业秘密并被把握经营命脉;有的企业缺乏长远眼光,不惜牺牲供应商的利益 以获得本企业的短期利益;有些企业与供应商之间建立了一定关系,但不注重关 系的维护,当有外来因素影响时,就很轻易地将这种关系放弃;大多数生产企业 没有将自己的各项职能与供应商集成起来,没有建立完善的信息共享机制,缺乏 先进的信息沟通技术。这些情况都说明我国企业还没有真正从思想上重视供应商 关系。

供应商绩效分类

供应商的绩效分类

供应商分类是针对具体的采购项:

1. 摸清家底------有多大的采购额、有多少供应商、钱都花到哪里去了

2. 区别对待------不同类别供应商的管理方法各不相同,把管理资源投入到回报最高的地方

3. 合理化------供应商太多要整合,太少要开发新的,确保新生意流入最合适的供应商

供应商分类是基于采购类别的。比如对于钣金供应商,供应商A可能是优选供应商;但对于机加工,它可能是淘汰供应商。在供应商的类别上,不同采购项应该采用统一的分类方法,比如都分为一级、二级、三级、四级等,或者一线公司采购供应商、区域采购供应商、集团采购供应商等,这样有利于内部沟通中有共同语言。比如万科采取的是一线、区域、集团、采购供应商的分类方法,一线供应商只能跟一线公司做生意,区域供应商可以服务特定的大区公司,而集团供应商则没有地域限制。从能力上讲,区域强于一线、集团强于区域。随着能力的提高、合作深度的推进、成功的历史绩效,供应商可以逐步提高级别,从而得到更多的业务。

供应商分类在不同的行业、公司的分法会有所不同。这不重要,重要的是分类标准要客观、统一、简单易懂,并且要取得跨职能部门的认可,比如设计、质量和采购。好的分类方法可以很清楚地告诉每一个人公司对供应商的战略,以及在合作中要注意什么,更重要的是新生意给哪些供应商,就如下面基于绩效的供应商分类体系所表明的。

在基于绩效的供应商分类体系中,供应商可分为战略供应商,优选供应商,资格未定供应商,消极淘汰、积极淘汰供应商。

战略供应商指那些对公司有战略意义的供应商。例如他们提供技术复杂、生产周期长的产品,他们可能是唯一供应商,也可能有替代,但替换成本高、风险大。战略供应商对公司的生存和发展至关重要,就如唐僧团队里的孙悟空,孙悟空离开了唐僧虽说没了追求,但浑浑噩噩的日子也能过;唐僧离了孙悟空则会成为妖怪的盘中餐。对于这类供应商应该着眼长远,培养长期关系,和则双赢,分则双输。

优选供应商提供的产品或服务可在别的供应商处得到,但由于这些供应商的绩效好,公司愿意优先跟他们做生意。这是与战略供应商的根本区别。优选供应商是基于供应商的总体绩效,例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。优选供应商的待遇是挣来的。例如机加工件,有很多供应商都能做,但公司优先选择供应商A,把新生意给这个供应商,就是基于A的总体表现。

资格未定供应商一般是第一次提供产品或服务,公司对其表现还不够理解,于是给一定期限(例如一年)来考察。考察完毕后,要么升级为优选供应商,要么降级为淘汰供应商。当然,对于优选或战略供应商,如果绩效在某段时间下降,也可调为资格未定,“留校查看”,给他们机会提供,然后要么升级,要么降级。

消极淘汰供应商不应该再得到新生意,但公司也不主动把现有生意移走。随着老产品下市,这样的供应商就自然而然淘汰出局。对这种供应商要理智对待,如果绩效还可以的话,不要破坏平衡。从供应商角度来看,产品以及在生产,额外的投入不多,也乐得继续支持你;从采购方来说,重新选择供应商可能成本更高。这样,双方都认识到维持现状最好。当然,有些情况下,产品有可能成为“鸡肋”,供应商不怎么盈利(或不愿意继续供货),采购方也不愿意重新资格化新供应商。那么,供应商的力量就相对

更大,给你的产品重视度不足,绩效可能不够理想。这对采购方是个挑战,维持相对良好的关系很重要。 积极淘汰供应商不但得不到新生意,而且连现有生意都得移走。这是供应商管理中最极端的情况。对这类供应商要防止“鱼死网破”的情况。因为一旦供应商知道自己现有的生意要被移走,有可能采取极端措施,比如抬价、终止供货,或者绩效变得很差。所以,在扣动扳机之前,一定要确保另一个供货渠道以及开通。

基于绩效的供应商分类体系清晰沟通了公司战略。例如新生意给战略或优选供应商------他们是公司的增长型伙伴,然后再考虑资格未定供应商,决不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策,沟通给公司内各个部门。例如一个美国公司明文规定,如果要把新业务给消极淘汰供应商,需要副总裁级别的签字批准才行;要给资格未定的供应商新业务,需要总监层次的签字批准。有个欧洲公司规定,只有最高级别的供应商审核师才有资格纳入新供应商,而在中国的分公司,只有总经理和供应链总监才有最高级别的审核师资质,也意味着只有他们才能决定与资格未定的供应商做生意。

这些大公司为什么要这么强调跟什么样的供应商做生意呢?因为对于采购方来说,公司最大的议价权,或者说对供应商的制约权是新生意。一流的公司在新生意上做文章,以选择为核心,通过新生意激励供应商为公司增加更大的价值。这些公司慎始如终,确保新生意授予最合适的供应商,避免供应商选择不当带来的诸多后续问题,比如质量、交期、服务问题,或者采购额太分散导致的议价权分散等。二流的公司在现有生意上做文章,从供应商A到供应商B,以淘汰为主调,花掉太多的精力,导致在新产品寻源上工作不到位,注定后续绩效问题忙不完。后面再深入讨论。

那么,对于采购方来说,管理资源有限,究竟要用在哪类供应商身上?或者说,哪些供应商是我们的管理重点?

不是消极淘汰供应商,因为那些供应商是交给时间处理的,维持现状即可,随着老产品的下市,这些供应商自然就淘汰了。也不是优选供应商,优选公司就如沙和尚,干活卖力靠得住,但也成不了孙悟空,不管你怎么培养、管理。你要做的就是告诉他目标,定期跟进。更不能是积极淘汰供应商。积极淘汰不是一件事,而是两件:开发新的、淘汰旧的,是个资源黑洞,属于《孙子兵法》里的“下策攻城”,投资回报率最低。而且一旦资源陷入积极淘汰供应商中,就没有足够的资源来支持新产品开发,结果新产品落入以后要淘汰的供应商,于是就陷入“吃二遍苦、受二茬罪”的恶性循环。

那答案就很清楚:战略供应商和资格未定供应商是我们管理的重点,因为这两种供应商代表更多机会,投资回报率最高。

战略供应商要么拥有关键技术,要么拥有战略资源,要么规模很大,市场竞争有限,议价能力强,注定在合作上不会一帆风顺。而且这类供应商提供的产品往往技术难度高,质量问题多,本身就有很多问题。很多公司对此类供应商要么听之任之,没有实质的管理;要么不加区别的对待,跟管理一般供应商一样对待战略供应商,这都注定采购方会苦苦挣扎。

对于资格未定供应商来说,新供应商刚进来时都属于此类,就像刚招的新员工,要多花时间培训、帮助,开个好头,让早日走上正轨。由于暂时绩效问题,有些优选或战略供应商被降级为资格未定,属于拉一把就上,推一把就下的时候。这些供应商熟悉公司流程、系统、政策,对公司有很多价值,能挽救的话,往往比寻找新供应商要好,因为新供应商的磨合成本较高。资源花在资格未定供应商身上,投资回报率也挺高。

区别对待也体现在新生意上。比如对于战略供应商,一个高科技公司有一条规定,叫“新产品开发优先拒绝权”,即在新产品开发阶段,如果是战略供应商的主要业务范畴,一定要让战略供应商有机会参与,他们不愿参与,或者综合竞争力不强是另外一回事。一方面,这是约束公司内部人员,避免设计、采购擅自把战略供应商排除在外;另一方面,这也是以实质行动向供应商标明,供应商关系意味着很多,公司在采取实际行动。这需要勇气、判断力和决心,战略供应商的价格往往不是最低------这世上总能找到价格更低的供应商。要避免在最低价的驱动下,增加一个又一个的供应商,导致在料号层次局部优化,在供应商层面不优化,比如供应商数量失控。供应商层面的优化,往往是以牺牲料号层面的一些利益为代价的。

在供应商分类上,一定要避免光有索取、没有给予的情况,这种不对称的关系无法持久。比如一个公司被评为年度优秀供应商,入选者下年的年度降本指标明显高于平均,所以供应商一旦被评为优秀,就有大难临头的感觉------年度供应商大会的颁奖仪式上,优秀供应商的代表们大都哭丧着脸。作为优秀供应商,年度降本目标一定要好,但是鞭打快牛也值得商榷,这回导致优秀供应商的保有率低。这些公司,战略供应商、优选供应商等提法往往被滥用,成为采购方向供应商巧取豪夺的遮羞布,这也不是供应商管理。

供应商管理:供应商的评价方法

供应商管理:供应商的评价方法

供应商评价与选择是企业将投入转换为产出过程的起点,是企业采购管理的重要内容,也是建立供应链合作、联盟甚至战略伙伴关系的基础。选择供应商的方法有许多种,具体的使用要根据供应商的数量、对供应商的了解程度、采购物品的特点、采购的规模以及采购的时间性要求等具体确定。目前国内外常用的供应商选择的方法通常有以下几种,适用于不同的情况。

1.经验评价法

经验评价法是根据征询和调查的资料并结合采购人员的经验对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。通过调查、征询意见、综合分析和评价来选择供应商,是一种主观性较强的方法,主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见,或者直接由采购人员凭经验做出判断。

经验评价法根据其评价过程和分析工具的结构化程度分为非结构化方法和结构化方法。

1)非结构化方法

包括头脑风暴法(brain storming)和德尔斐法(Delphi method)。

(1)头脑风暴法

头脑风暴法是由美国创造学家奥斯本(Alex Faickney Osborn,1888-1966)于1939年首次提出并于1953年正式发表的一种激发参与者思维的群体决策方法。头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法(通常简称为头脑风暴法)和质疑头脑风暴法(也称反头脑风暴法)。前

者是在专家群体决策时尽可能激发群体中每一位个体的创造性,产生尽可能多的设想的方法;后者则是对前者提出的设想和方案逐一质疑,分析其现实可行性的方法。采用头脑风暴法组织群体决策来选择供应商时,要集中有关专业人员(包括采购专家和内部客户的专家)召开专题会议,主持者以明确的方式向所有参与者阐明供应商选择的原则,说明会议的规则,尽力创造融洽轻松的会议气氛。主持者一般不发表意见,以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”充分地发表意见,推荐优秀的供应商并给出依据,或对备选供应商进行充分地评价。最终,可通过少数服从多数的原则确定最优供应商。

(2)德尔斐法

德尔斐法是在20世纪40年代由赫尔姆(Olaf Helmer)和达尔克(Norman Dalkey)首创,经过戈登

(T.J.Gordon)和兰德公司(RAND corporation)进一步发展而成的一种利用群体智慧预测未来的方法。德尔斐是古希腊的一座城市,相传城中的阿波罗圣殿能预卜未来,德尔斐法便由此命名。德尔斐法依据设定好的程序,采用向专家发出问卷、专家匿名发表意见的方式(即专家之间不得互相讨论,不发生横向联系,只能与调查人员发生关系),通

过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法,经过反复征询、归纳、修改,最后汇总成专家基本一致的看法,作为预测的结果。

德尔斐法用于决策具有如下特征:①充分利用专家的智慧;②由于采用匿名或背靠背的方式,能使每一位专家独立地做出自己的判断,不会受到面对面讨

论问题时权威的影响;③经过问卷一归纳一再问卷的多次循环,最终结论会收敛到理想的决策结果。正是由于德尔斐法具有以上这些特点,使它广泛用于诸多决策过程中。这种方法的优点主要是简便易行,具有一定科学性和实用性,可以避免会议讨论时产生的害怕权威随声附和,或固执己见,或因顾虑情面不愿与他人意

见冲突等弊病;同时也可以使大家发表的意见较快收敛,参加者也易接受结论,具有一定程度综合意见的客观性。

2)结构化方法

将供应商选择评价的维度(或指标)明确下来,并定义出不同的级别,之后再由相关专家基于其经验来评价的方法,就是结构化的经验评价法。结构化经验评价法的具体操作方法是:首先,列举出评价供应商的各项指标;然后,按供应商的优劣档次,分别对各供应商进行评分;最后,将各项得分相加,选得分高者为最佳供应商。

2.综合评分法

评分法是现行企业应用比较普遍的一种供应商评价选择方法,它比直观判断法更加科学,易于理解,操作起来也较为方便。企业的一般物资大多采用这种方法选择供应商。此外,该方法也易于程序化,虽然在打分过程中不可避免地带有主观色彩,但用打分的方法量化评价效果还是比较好的。其不足之处在于无法体现不同评选指标的不同重要性,这与现实情况并不符合,所以这一方法也渐渐被综合权重评分法或层次分析法等方法所代替。

综合评分法的操作流程是:

(1)针对要采购的资源和内部客户要求列出评价指标和相应的权重;

(2)列出所有的备选供应商;

(3)由相关人员对各供应商的各项指标打分;

(4)对各供应商的所有指标得分加权求和得到综合评分;

(5)按综合评分将供应商排序,选择得分最高,也就是综合评价结果最好的供应商。

3.招标法

招标采购也是一种使用越来越广泛的采购方法,已经受到业界的普遍关注。所谓招标采购,就是通过招标方式寻找最好的供应商的采购方法,它是政府及企业采购中的基本方式之一。招标采购最大的特征就是其公开性,凡是符合资源规定的供应商都有权参加投标。招投标业务通常集中在建设工程、生产设备或资本品采购以及政府采购中。在政府采购过程中,强调公开、公平和公正的原则,招标采购方式具有不可替代的优势。在企业经营活动中,生产性原材料的采购或各类业务外包,也可以用招标来确定一个阶段的最佳供应商。因为招标采购程序复杂,涉及面广,也会产生一定的人、财、物的耗费,所以,并不是所有的物资采购都适合招标的方法。并且,招标确定的供应商在合作过程中一般会产生短期行为,因此,招标采购也会有一些缺点。采购企业采用招标法选择供应商的流程是这样的。首先,由采购单位提出招标条件;然后,符合条件的各投标单位进行竞标;最后,采购单位决标,并与提出最有利条件的供应商签订协议。招标方法可以是公开招标,也可以是选择性招标,也叫邀请招标。公开招标也叫竞争性招标,指由招标人在国家指定的报刊、信息网络或其他媒体上发布招标公告,邀请不特定的企业单位参加投标竞争,招标人从中选择中标单位的招标方式。按照竞争程度,公开招标又可分为国际竞争性招标和国内竞争性招标。而选择性招标也称邀请招标或有限竞争性招标,指由招标单位选择一定数目的企业,一般选择3~10家供应商参加较为适宜,向其发出投标邀请书,邀请他们参加投标竞争。由于被邀请的投标者有限,招标方可以节约招标费用,缩短招标有效期,提高每个中标者的中标机会。具体的招标流程和评标方法参见《中华人民和共和国招标投标法》。招标方法竞争性强,企业能在更广泛的范围内选择适当的供应商,以获得供应条件有利的、便宜而实用的物资。但招标法往往手续繁杂,所需时间长,订购机动性差,有时双方未能充分协商而造成货不对路或不能按时到货。目前,采用招标采购的企业多将该方法与谈判结合使用,以规避招标采购的诸多不足。

4.协商选择法

在可选择的供应商较多、企业难以抉择时,可以采用协商选择的方法选择供应商,即由企业先选出供应条件较好的几个供应商,同他们分别进行协商,以确定适宜的合作伙伴。和招标法比较,协商选择方法因双

方能充分协商,在商品质量、交货日期和售后服务等方面较有保证;但由于选择范围有限,不一定能得到最便宜、供应条件最有利的供应商。当采购时间紧迫、投标单位少、供应商竞争不激烈、订购物资规格和技术条件比较复杂时,协商选择方法比招标方法更合适。

5.采购成本比较法

对于采购商品质量与交付时间均满足要求的供应商,通常是进行采购成本比较,即分析不同价格和采购中各项费用的支出,以选择成本较低的供应商。采购成本通常包括价格、订购费用、运输费用等。采购成本比较法是通过分析比较各供应商的采购成本,选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。

6.ABC成本法

ABC成本法(activity-based costing)又称作业成本分析法,是库珀(Robin Cooper)和卡普兰

(Robert.S.Kaplan)在借鉴前人研究成果的基础上,于1988年提出的成本控制方法。该方法实际上是以作业量为基础计算产品和服务成本的方法。

7.层次分析法

层次分析法(analytic hierarchy process,AHP)是美国匹茨堡大学运筹学教授萨蒂(Thomas L.Saaty)于20世纪80年代提出的一种定性与定量分析相结合的多因素决策分析方法①。这种方法将决策者定性的经验判断数量化和结构化,在决策目标、准则以及备选方案结构复杂且缺乏必要数据的情况下使用更为方便,因而在实践中得到广泛应用。AHP的基本思路与人分析、判断一个复杂的决策问题的过程大体上是一样的。该方法在供应商选择领域也得到了广泛的应用,它克服了综合评分法将各备选方案同时判断、难以给出准确的相对优劣判断结果的困难,同时,也非常便于确定准则(或指标)的相对权重。AHP的基本步骤如下:

(1)在确定决策的目标后,确定目标决策的准则(或评价指标)并分解(如必要)。

在供应商选择问题中,目标是确定最优的供应商。对某种外购原材料或服务供应商的

一般评价准则或指标包括产品质量、企业信誉、价格以及交付时间等。如有必要,指标还需进一步分解,如质量还可以分解为使用寿命、可靠性以及外观等。

(2)列出所有备选方案。

找出某种外购原材料或服务的所有备选供应商。

(3)建立目标 准则~备选方案的多层次结构。

层次结构是AHP最主要的分析工具。为了便于分析计算,层次结构中的每一个元素的下属元素不要过多,否则,难以保证比较结果的一致性。一般地,每个元素的下属元素不要多于7个,如果多于7个,可以通过将指标分类(分组)、增加层次的方法来解决。

8.平衡计分卡-BSC

平衡计分卡(balance score card,BSC)是绩效管理中的一种新工具,适用于对一个组织或部门绩效的考核,当然也适应于供应商的选择和考核。BSC是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特.S.卡普兰(Robert S.Kaplan)和复兴国际方案总裁戴维.P.诺顿(David P.Norton)最早提出的,与企业战略相关联的全面绩效管理体系①。BSC是一种全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系。平衡计分法最突出的特点是:将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来,注重将企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标,以实现战略和绩效的有机结合。

平衡计分卡分别从4个视角分析评价一个组织的绩效

(1)财务类指标:净资产收益率、总资产周转率、资本增值率等;

(2)顾客视角类指标:顾客满意率、合同准时率、优质项目率、投诉降低率等;

(3)内部管理流程类指标:技术、生产效率、设备利用率等;

(4)成长性指标:学习与创新(产品与服务的创新与员工能力提高)、员工满意度、员工保持率、创新数目、合理化建议数等。

供应商管理:供应商的选择方法

供应商管理:供应商的选择方法

选择合乎要求的供应商,需要采用一些科学和严格的方法。选择供应商的方法,要根据具体的情况采用合适的方法。常用的方法主要有直观判断、考核选择、招标选择和协商选择。

1.直观判断

直观判断法是指通过调查、征询意见、综合分析和判断来选择供应商的一种方法,是一种主观性较强的判断方法,主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见,或者直接由采购人员凭经验做出判断。这种方法的质量取决于对供应商资料掌握得是否正确、齐全和决策者的分析判断能力与经验。这种方法运作简单、快速、方便,但是缺乏科学性,受掌握信息的详尽程度限制,常用于选择企业非主要原材料的供应商。

2.考核选择

所谓考核选择,就是在对供应商充分调查了解的基础上,再进行认真考核、分析比较而选择供应商的方法。

1)要调查了解供应商

供应商调查可以分为初步供应商调查和深入供应商调查。每个阶段的调查对象都有一个供应商选择的问题,而且选择的目的和依据是不同的。初步供应商调查对象的选择非常简单,选择的基本依据就是其产品的品种规格、质量价格水平、生产能力、地理位置、运输条件等。在这些条件合适的供应商中所选择出的几个,就是初步供应商调查的对象。

深入供应商调查对象的选择,一是根据企业自己产品的ABC分类确定的产品重要程度,二是根据供应商的生产能力水平的实际情况。对于影响企业的关键产品、重要产品,要认真地选择供应商,这些产品,或者是价值高,或者是精度高,或者是性能优越,或者是技术先进,或者是稀缺品,或者是企业产品的关键的、核心的零部件等。要对提供这些产品的供应商进行深入地研究考察考核,选择真正能够满足企业要求的供应商。对于那些不太重要的产品,例如普通的、供大于求的原材料、通用件、标准件、零部件等,可以不需要进行深入供应商调查。深入供应商调查对象的选择标准主要是企业的实力、产品的生产能力、技术水平、质量保障体系和管理水平等。

2)考察考核供应商

初步确定的供应商还要进入试运行阶段进行考察,试运行阶段的考察更实际、更全面、更严格,因为这是直接面对实际的生产运作。在运作过程中,就要进行所有各个评价指标的考核评估,包括产品质量合格率、准时交货率、准时交货量、交货差错率、交货破损率、价格水平、进货费用水平、信用度、配合度等的考核和评估。在单项考核评估的基础上,还要进行综合评估。综合评估就是把以上各个指标进行加权平均计算得到的一个综合成绩,可以用下式计算。

3)考核选择供应商

通过试运行阶段,得出各个供应商的综合评估成绩后,基本上就可以最后地确定哪些供应商可以人选,哪些供应商被淘汰。一般试运行阶段达到优秀级的应该人选;达到一般或较差级的供应商,应予以淘汰;对于良好级的供应商,可以根据情况将其列入候补名单,候补名单中的成员可以根据情况处理,可以入选,也可以落选。现在一些企业为了制造供应商之间的竞争机制,创造了一些做法,就是故意选2个或3个供应商,称做AB角或ABC角。A 角作为主供应商,分配较大的供应量;B角(或再加上C角)作为副供应商,分配较小的供应量。综合成绩为优的

中选供应商担任A角,候补供应商担任B角。在运行一段时间以后,如果A角的表现有所退步而B角的表现有所进步的话,则可以把B角提升为A角,而把原来的A角降为B角。这样无形中就造成了A角和B角之间的竞争,促使他们竞相改进产品和服务,使得采购企业获得更大的好处。从以上分析可以看出,考核选择供应商是一个较长时间的深入细致的工作。这个工作需要采购管理部门牵头负责,全厂各个部门的人共同协调才能完成。当供应商选定之后,应当终止试运行期,签订正式的供应商关系合同,进入正式运行期后,就开始比较稳定正常的物资供需关系运作。

3.招标选择

当采购物资数量大、供应市场竞争激烈时,可以采用招标方法来选择供应商。

4.协商选择

在可选择的供应商较多、采购单位难以抉择时,也可以采用协商选择方法,即由采购单位选出供应条件较为有利的几个供应商,同他们分别进行协商,再确定合适的供应商。和招标选择方法相比较,协商选择方法因双方能充分协商,能确定更为合适的供应商;和招标选择方法比较,协商选择方法因双方能充分协商,因而在商品质量、交货日期和售后服务等方面较有保证,但由于选择范围有限,不一定能得到最便宜、供应条件最有利的供应商。当采购时间紧迫,投标单位少,供应商竞争不激烈,订购物资规格和技术条件比较复杂时,协商选择方法比招标选择方法更为合适。

供应商管理:确定供应商评价和选择的方法

供应商管理:确定供应商评价和选择的方法

一旦最初的筛选去掉了不符合条件的供应商,采购人员或商品采购团队必须决定如何评价那些剩余的相对合格的供应商。需要有比最初评价更优的评价细节水平。从剩下的公司中评价和选择供应商有很多可行的方法。这些方法包括评价供应商提供的信息、调查供应商以及利用最佳供应商名录等。

一、根据供应商提供的信息评价

采购人员经常直接从潜在供应商处获得评价的详细信息。这些信息可能来自征求建议书。以前买方用此方法做出几乎所有的采购决定。但是近年来许多企业采纳了一种更直接更彻底的方法评价潜在供应商。逐渐地,公司也要求供应商对应于需求配额提供更详细的成本统计分析,包括人工、物料、制造费用和利润的细节。

二、供应商调查问卷

是一种应用范围很广又很有效的方法,只是应用起来比较繁琐,需要耗费大量的人力、物力和时间。采购方根据本身所处行业的物料情况,制定出详细的调查问卷,发放给有意向的供应商。根据调查问卷的回复来确定被调查供应商的实力如何。

但是,如果只向供应商发放调查问卷,则所获得的信息不能确保其真实性。有些供应商为了凸现自己或是为了获得订单,并不如实回答问卷,从而使获得的信息失真。在这种情况下,我们必须将这种方法与其他方法结合起来使用,或者向与采购方有接触的其他合作企业发放问卷请求合作。

三、拜访供应商

跨部门团队可能会拜访潜在供应商。上面讨论主要供应商评价标准的内容,标准的细节经常被跨部门团队在供应商拜访时使用。在供应商评价和选择中逐渐使用团队方式,特别是在有资源采用这种方式的大公司里比较盛行。跨部门选择团队方法的优势是每个组员对整体供应商评价都有独特的见解。例如某组的成员可能是质量、工程能力或者制造技术方面的专家,是在此领域惟一合格的评价供应商的专家。

四、利用最佳供应商

衡量现在供应商绩效的一种便利是现在有了最佳供应商名录。采购方逐渐通过将其列入最佳供应商名录作为对供应商的奖赏。这个名录可以大大简化供应商评价和选择步骤。采购方可以参考采购数据库来决定是否存在满足采购需求的现存供应商,采购方不必重新评价被认定为新采购需求源的最佳供应商。采购方同样可把列入最佳供应商名录作为一种刺激物来提高现存供应商的绩效。采购方应该仅仅把最好的供应商赋予最佳供应商的地位,并且需要它们经过认证过程。

供应商管理:供应商的考核评估方法

供应商管理:供应商的考核评估方法

供应商评价与选择是企业将投入转换为产出过程的起点,是企业采购管理的重要内容,也是建立供应链合作、联盟甚至战略伙伴关系的基础。选择供应商的方法有许多种,具体的使用要根据供应商的数量、对供应商的了解程度、采购物品的特点、采购的规模以及采购的时间性要求等具体确定。目前国内外常用的供应商选择的方法通常有以下几种,适用于不同的情况。

1.经验评价法

经验评价法是根据征询和调查的资料并结合采购人员的经验对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。通过调查、征询意见、综合分析和评价来选择供应商,是一种主观性较强的方法,主要是倾听和采纳有经验的采购人员的意见,或者直接由采购人员凭经验做出判断。

经验评价法根据其评价过程和分析工具的结构化程度分为非结构化方法和结构化方法。

1)非结构化方法

包括头脑风暴法(brain storming)和德尔斐法(Delphi method)。

(1)头脑风暴法

头脑风暴法是由美国创造学家奥斯本(Alex Faickney Osborn,1888-1966)于1939年首次提出并于1953年正式发表的一种激发参与者思维的群体决策方法。头脑风暴法又可分为直接头脑风暴法(通常简称为头脑风暴法)和质疑头脑风暴法(也称反头脑风暴法)。前

者是在专家群体决策时尽可能激发群体中每一位个体的创造性,产生尽可能多的设想的方法;后者则是对前者提出的设想和方案逐一质疑,分析其现实可行性的方法。采用头脑风暴法组织群体决策来选择供应商时,要集中有关专业人员(包括采购专家和内部客户的专家)召开专题会议,主持者以明确的方式向所有参与者阐明供应商选择的原则,说明会议的规则,尽力创造融洽轻松的会议气氛。主持者一般不发表意见,以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”充分地发表意见,推荐优秀的供应商并给出依据,或对备选供应商进行充分地评价。最终,可通过少数服从多数的原则确定最优供应商。

(2)德尔斐法

德尔斐法是在20世纪40年代由赫尔姆(Olaf Helmer)和达尔克(Norman Dalkey)首创,经过戈登

(T.J.Gordon)和兰德公司(RAND corporation)进一步发展而成的一种利用群体智慧预测未来的方法。德尔斐是古希腊的一座城市,相传城中的阿波罗圣殿能预卜未来,德尔斐法便由此命名。德尔斐法依据设定好的程序,采用向专家发出问卷、专家匿名发表意见的方式(即专家之间不得互相讨论,不发生横向联系,只能与调查人员发生关系),通

过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法,经过反复征询、归纳、修改,最后汇总成专家基本一致的看法,作为预测的结果。

德尔斐法用于决策具有如下特征:①充分利用专家的智慧;②由于采用匿名或背靠背的方式,能使每一位专家独立地做出自己的判断,不会受到面对面讨

论问题时权威的影响;③经过问卷一归纳一再问卷的多次循环,最终结论会收敛到理想的决策结果。正是由于德尔斐法具有以上这些特点,使它广泛用于诸多决策过程中。这种方法的优点主要是简便易行,具有一定科学性和实用性,可以避免会议讨论时产生的害怕权威随声附和,或固执己见,或因顾虑情面不愿与他人意

见冲突等弊病;同时也可以使大家发表的意见较快收敛,参加者也易接受结论,具有一定程度综合意见的客观性。

2)结构化方法

将供应商选择评价的维度(或指标)明确下来,并定义出不同的级别,之后再由相关专家基于其经验来评价的方法,就是结构化的经验评价法。结构化经验评价法的具体操作方法是:首先,列举出评价供应商的各项指标;然后,按供应商的优劣档次,分别对各供应商进行评分;最后,将各项得分相加,选得分高者为最佳供应商。

2.综合评分法

评分法是现行企业应用比较普遍的一种供应商评价选择方法,它比直观判断法更加科学,易于理解,操作起来也较为方便。企业的一般物资大多采用这种方法选择供应商。此外,该方法也易于程序化,虽然在打分过程中不可避免地带有主观色彩,但用打分的方法量化评价效果还是比较好的。其不足之处在于无法体现不同评选指标的不同重要性,这与现实情况并不符合,所以这一方法也渐渐被综合权重评分法或层次分析法等方法所代替。

综合评分法的操作流程是:

(1)针对要采购的资源和内部客户要求列出评价指标和相应的权重;

(2)列出所有的备选供应商;

(3)由相关人员对各供应商的各项指标打分;

(4)对各供应商的所有指标得分加权求和得到综合评分;

(5)按综合评分将供应商排序,选择得分最高,也就是综合评价结果最好的供应商。

3.招标法

招标采购也是一种使用越来越广泛的采购方法,已经受到业界的普遍关注。所谓招标采购,就是通过招标方式寻找最好的供应商的采购方法,它是政府及企业采购中的基本方式之一。招标采购最大的特征就是其公开性,凡是符合资源规定的供应商都有权参加投标。招投标业务通常集中在建设工程、生产设备或资本品采购以及政府采购中。在政府采购过程中,强调公开、公平和公正的原则,招标采购方式具有不可替代的优势。在企业经营活动中,生产性原材料的采购或各类业务外包,也可以用招标来确定一个阶段的最佳供应商。因为招标采购程序复杂,涉及面广,也会产生一定的人、财、物的耗费,所以,并不是所有的物资采购都适合招标的方法。并且,招标确定的供应商在合作过程中一般会产生短期行为,因此,招标采购也会有一些缺点。采购企业采用招标法选择供应商的流程是这样的。首先,由采购单位提出招标条件;然后,符合条件的各投标单位进行竞标;最后,采购单位决标,并与提出最有利条件的供应商签订协议。招标方法可以是公开招标,也可以是选择性招标,也叫邀请招标。公开招标也叫竞争性招标,指由招标人在国家指定的报刊、信息网络或其他媒体上发布招标公告,邀请不特定的企业单位参加投标竞争,招标人从中选择中标单位的招标方式。按照竞争程度,公开招标又可分为国际竞争性招标和国内竞争性招标。而选择性招标也称邀请招标或有限竞争性招标,指由招标单位选择一定数目的企业,一般选择3~10家供应商参加较为适宜,向其发出投标邀请书,邀请他们参加投标竞争。由于被邀请的投标者有限,招标方可以节约招标费用,缩短招标有效期,提高每个中标者的中标机会。具体的招标流程和评标方法参见《中华人民和共和国招标投标法》。招标方法竞争性强,企业能在更广泛的范围内选择适当的供应商,以获得供应条件有利的、便宜而实用的物资。但招标法往往手续繁杂,所需时间长,订购机动性差,有时双方未能充分协商而造成货不对路或不能按时到货。目前,采用招标采购的企业多将该方法与谈判结合使用,以规避招标采购的诸多不足。

4.协商选择法

在可选择的供应商较多、企业难以抉择时,可以采用协商选择的方法选择供应商,即由企业先选出供应条件较好的几个供应商,同他们分别进行协商,以确定适宜的合作伙伴。和招标法比较,协商选择方法因双

方能充分协商,在商品质量、交货日期和售后服务等方面较有保证;但由于选择范围有限,不一定能得到最便宜、供应条件最有利的供应商。当采购时间紧迫、投标单位少、供应商竞争不激烈、订购物资规格和技术条件比较复杂时,协商选择方法比招标方法更合适。

5.采购成本比较法

对于采购商品质量与交付时间均满足要求的供应商,通常是进行采购成本比较,即分析不同价格和采购中各项费用的支出,以选择成本较低的供应商。采购成本通常包括价格、订购费用、运输费用等。采购成本比较法是通过分析比较各供应商的采购成本,选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。

6.ABC成本法

ABC成本法(activity-based costing)又称作业成本分析法,是库珀(Robin Cooper)和卡普兰

(Robert.S.Kaplan)在借鉴前人研究成果的基础上,于1988年提出的成本控制方法。该方法实际上是以作业量为基础计算产品和服务成本的方法。

7.层次分析法

层次分析法(analytic hierarchy process,AHP)是美国匹茨堡大学运筹学教授萨蒂(Thomas L.Saaty)于20世纪80年代提出的一种定性与定量分析相结合的多因素决策分析方法①。这种方法将决策者定性的经验判断数量化和结构化,在决策目标、准则以及备选方案结构复杂且缺乏必要数据的情况下使用更为方便,因而在实践中得到广泛应用。AHP的基本思路与人分析、判断一个复杂的决策问题的过程大体上是一样的。该方法在供应商选择领域也得到了广泛的应用,它克服了综合评分法将各备选方案同时判断、难以给出准确的相对优劣判断结果的困难,同时,也非常便于确定准则(或指标)的相对权重。AHP的基本步骤如下:

(1)在确定决策的目标后,确定目标决策的准则(或评价指标)并分解(如必要)。

在供应商选择问题中,目标是确定最优的供应商。对某种外购原材料或服务供应商的

一般评价准则或指标包括产品质量、企业信誉、价格以及交付时间等。如有必要,指标还需进一步分解,如质量还可以分解为使用寿命、可靠性以及外观等。

(2)列出所有备选方案。

找出某种外购原材料或服务的所有备选供应商。

(3)建立目标 准则~备选方案的多层次结构。

层次结构是AHP最主要的分析工具。为了便于分析计算,层次结构中的每一个元素的下属元素不要过多,否则,难以保证比较结果的一致性。一般地,每个元素的下属元素不要多于7个,如果多于7个,可以通过将指标分类(分组)、增加层次的方法来解决。

8.平衡计分卡-BSC

平衡计分卡(balance score card,BSC)是绩效管理中的一种新工具,适用于对一个组织或部门绩效的考核,当然也适应于供应商的选择和考核。BSC是1992年由哈佛大学商学院教授罗伯特.S.卡普兰(Robert S.Kaplan)和复兴国际方案总裁戴维.P.诺顿(David P.Norton)最早提出的,与企业战略相关联的全面绩效管理体系①。BSC是一种全方位的、包括财务指标和非财务指标相结合的策略性评价指标体系。平衡计分法最突出的特点是:将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来,注重将企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标,以实现战略和绩效的有机结合。

平衡计分卡分别从4个视角分析评价一个组织的绩效

(1)财务类指标:净资产收益率、总资产周转率、资本增值率等;

(2)顾客视角类指标:顾客满意率、合同准时率、优质项目率、投诉降低率等;

(3)内部管理流程类指标:技术、生产效率、设备利用率等;

(4)成长性指标:学习与创新(产品与服务的创新与员工能力提高)、员工满意度、员工保持率、创新数目、合理化建议数等。

供应商审核的方法与技巧

供应商审核的方法与技巧

供应商审核是在供应商认证前进行的,目的是确认、筛选出最好的供应商,优化供应商结构,提高竞争优势。

就采购供应的控制层次来说,供应商审核可局限在产品层次、工艺过程层次,也可深入到质量保证体系层次,甚至深入到供应商的公司整体经营管理体系层次(公司层次)。

(1)产品层次。主要是确认、改进供应商的产品质量。实施办法有正式供应前的产品或样品认可检验,以及供货过程中的来料质量检查。

(2)工艺过程层次。这一层次的审核主要针对那些质量对生产工艺有很强依赖性的产品。要保证供货质量的可靠性,往往必须深入到供应商的生产现场了解其工艺过程,确认其工艺水平、质量控制体系及相应的设备设施能够满足产品的质量要求。这一层次的审核包括工艺过程的评审,也包括供应过程中因质量不稳定而进行的供应商现场工艺确认与调整。

(3)质量保证体系层次。这是就供应商的整个质量体系和过程,参照IS09000标准或其他质量体系标准而进行的审核。

(4)公司层次。公司层次的审核是对供应商进行审核的最高层次,它不仅要考察供应商的质量体系,还要审核供应商经营管理水平、财务与成本控制、计划制造系统、信息系统和设计工程能力等各主要企业管理过程。

在实际情况中,对于那些普通商业型供应商,采购商一般只局限于产品层次和工艺过程层次的审核,但是如果采购商要挑选合作伙伴,情况就不一样了,特别是那些管理严格、技术先进的国际大公司,它们通常会大量采用质量保证体系和公司层次的审核来控制供应链管理体系。 供应商审核的主要方法可以分为主观判断法和客观判断法。所谓主观判断法是指依据个人的印象和经验对供应商进行的判断,这种评判缺乏科学标准,评判的依据十分笼统、模糊;客观判断法是指依据事先制定的标准或准则对供应商进行量化的考核和审定,包括调查法、现场打分评比法、供应商绩效考评、供应商综合审核、总体成本法等方法。

(1)调查法。调查法是指事先准备一些标准格式的调查表格发给不同的供应商填写,收回后进行比较的方法,这种方法常用于招标、寻价及供应情况的初步了解等情况。

(2)现场打分评比法。现场打分评比法是预先准备一些问题并格式化,然后组织不同部门的专业人员到供应商的现场进行检查确认的方法。

(3)供应商绩效考评。供应商绩效考评是指对已经供货的现有供应商的供货、质量、价格等进行跟踪、考核和评比。

(4)供应商综合审核。供应商综合审核是针对供应商公司层次而组织的包括质量、工程、企划、采购等专业人员参与的全面审核,它通常将问卷调查和现场审核结合起来。

(5)总体成本法。总体成本法是一种为了降低供应商的总体成本而达到一个新的水平,从而降低采购价格为目的一种方法。它需要供应商的通力合作,由采购商组织强有力的综合专家团队对供应商的财务及成本进行全面、细致的分析,找出可以降低成本的方法,并要求供应商付诸实施与改进,改进后的受益则由双方共享。

供应商管理的策略与方法

供应商管理的策略与方法 供应商管理一直是物流采购中的重要问题,本文详细论述了选择供应商的原则和步骤,选择供应商的流程及标准,并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。

1.选择供应商的原则和步骤

在电子制造企业中,标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节,战略采购包括供应商的开发和管理,订单协调则主要负责材料采购计划,重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似,很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。

供应商的开发和管理是整个采购体系的核心,其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说,供应商开发包括的内容有:供应市场竞争分析,寻找合格供应商,潜在供应商的评估,询价和报价,合同条款的谈判,最终供应商的选择。

在大多数的跨国公司中,供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则,也就是质量,成本,交付与服务并重的原则。

在这四者中,质量因素是最重要的,首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系,然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格,要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析,并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面,要确定供应商是否拥有足够的生产能力,人力资

源是否充足,有没有扩大产能的潜力。最后一点,也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。

在供应商开发的流程中,首先要对特定的分类市场进行竞争分析,要了解谁是市场的领导者,目前市场的发展趋势是怎样的,各大供应商在市场中的定位是怎样的,从而对潜在供应商有一个大概的了解。

比如在电阻市场,你今天需要0805的电阻,就大可不必去找那几个日本大厂,因为他们已经停产了。同时你也可以给你的设计部门同事提一个建议,尽量使用市场主流的元器件以降低成本。

电阻市场是一个差异化较少的市场,供应商多,容易运输,容易替代。在注塑市场中,就比较复杂一些。首先,产品差异很大,有的公司专长于精密注塑,有的则主攻大型工件。而且由于注塑件运输成本很高,本地化是必不可少的,你要评估在本地市场上,注塑产品的供应能力是供过于求还是供不应求,主要供应商及其竞争对手的特点等等,才能做到有备而来。

在这些分析的基础上,公司的采购部可以建立初步的供应商数据库并做出相应的产品分类。一般来说,分为电子类、机械类、辅助材料三大类。电子类中可进一步分为电路板、电阻、电容、电感、二三极管、集成电路等;机械类细分为塑料件、金属件、包装用品等;辅助材料的部分包括化学品、标签、胶带等杂物。

下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析,你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道

包括供应商的主动问询和介绍,专业媒体广告,互联网搜索等方式。 在这个步骤,最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表,来管理供应商提供的信息。这些信息应包括:供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息,可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性,以及其综合竞争能力。在这些供应商中,剔除明显不适合进一步合作的供应商后,就能得出一个供应商考察名录。

接着,要安排对供应商的实地考察,这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面,可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与,他们不仅会带来专业的知识与经验,共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。

在实地考察中,应该使用统一的评分卡进行评估,并着重对其管理体系进行审核,如作业指导书等文件,质量记录等,要求面面俱到,不能遗漏。比较重要的有以下项目:

○销售合同评审,要求销售部门对每个合同评估,并确认是否可按时完成。

○供应商管理,要求建立许可供应商清单,并要有有效的控制程序。

○培训管理,对关键岗位人员有完善的培训考核制度,并有详细的记录。

○设备管理,对设备的维护调整,有完善的控制制度,并有完整

记录。

○计量管理,仪器的计量要有完整的传递体系,这是非常重要的。 在考察中要及时与团队成员沟通,在结束会议中,总结供应商的优点和不足之处,并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向,可要求供应商提供改进措施报告,做进一步评估。

在供应商审核完成后,对合格供应商发出询价文件,一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节,并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后,要对其条款仔细分析,对其中的疑问要彻底澄清,而且要求用书面方式作为记录,包括传真,电子邮件等。

后续工作是报价分析,报价中包含有大量的信息,如果可能的话,要求供应商进行成本清单报价,要求其列出材料成本、人工、管理费用等,并将利润率明示。比较不同供应商的报价,你会对其合理性有初步的了解。

在价格谈判之前,一定要有充分的准备,设定合理的目标价格。对小批量产品,其谈判的核心是交货期,要求其提供快速的反应能力;对流水线、连续生产的产品,核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间

同时,价格谈判是一个持续的过程,每个供应商都有其对应的学习曲线,在供货一段时间后,其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟,促进供应商提出改进方案,以最大限度节约成本。 实际上,每个供应商都是所在领域的专家,多听取供应商的建议

往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料,如用韩国的钢材代替瑞士产品,其成本节约高达50%,而且性能完全满足要求,这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟,参与设计,供应商可以有效帮助我们降低成本。

还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本,要把有条件的供应商纳入适时送货系统,尽量减少存货,降低公司的总成本。

2.选择供应商的流程及标准

采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长,采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件,正成为企业间最热门的话题。

不同企业的不同发展阶段,对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢?基本思路是:阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。

2.1建立供应商阶段性评价体系

采取阶段连续性评价的方式,将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择,而且是一个连续的可累计的选择过程。

建立供应商进入评价体系,首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意,分为5个分数段(0分~100分区间),根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商,50分以下为体系不合格供应商,7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL维护体系。

建立供应商运行评价体系,则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准,即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录,按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价

供应商问题的辅导和改进工作,是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组,根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组,如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等,该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。

供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理,对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息,由专门的商务组分析讨论,确定有关建立长期合作伙伴的关系评估,提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的

通用策略,而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。

阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化,所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行,保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化,以减少主观干扰因素。

2.2体现网络化管理

网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面,将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台,需要满足不同事业部的采购需求,需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证,应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核;而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。

建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成,包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。

评审小组以公司整体利益为出发点,独立于单个事业部,组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。

网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节,应尽量减少人为因素,加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会,采用ISO9000的审核办法,检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。

2.3关键点控制的四项原则

关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。

门当户对原则体现的是一种对等管理思想,它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上,由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同,应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商,如果双方规模差异过大,采购比例在供应商总产值中比例过小,则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意

从供应商风险评估的角度,半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊,则采购商风险较大,因为一旦该供应商出现问题,按照“蝴蝶效应”的发展,势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此,采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时,还要考虑地域风险。

供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多,同类物料的供应商数量最好保持在2~3家,有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果,保证供应的稳定性。

采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系,必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征,确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场,可以采取多家比价,控制数量和择优入围的原则。

而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的

独家供应市场,采购商则需要采取战略合作的原则,以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。 对于实施战略性长期伙伴关系的供应商,可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后,还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题,应及时调整供应链战略。

供应链战略管理还体现在另一个方面:仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发,可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商,但实际上这是放弃了短期利益,主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。

2.4体系的维护

供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。 学习型的组织通过不断地学习和改进,对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能,它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略,对于供应商选择的原则和方法也亦然。

2.5供应商选择的十个原则

总原则--全面、具体、客观原则:建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系,对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合

考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面

○系统全面性原则:全面系统评价体系的建立和使用。

○简明科学性原则:供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。

○稳定可比性原则:评估体系应该稳定运做,标准统一,减少主观因素。

○灵活可操作性原则:不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的,保持一定的灵活操作性。

○门当户对原则:供应商的规模和层次和采购商相当。

○半数比例原则:购买数量不超过供应商产能的50%,反对全额供货的供应商。

○供应源数量控制原则:同类物料的供应商数量约2~3家,主次供应商之分。

○供应链战略原则:与重要供应商发展供应链战略合作关系。 ○学习更新原则:评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。

3.在供应商管理中应用“六Σ”

多数公司采用“六Σ”来进行生产管理,以质量标准来衡量其生产流程水平,减少出现缺陷的机会。合同制造商Raytheon系统公司却将这种统计规则用于控制供应链质量和衡量供应商合作水准。

Raytheon系统公司将这一套方法应用于供应商管理。

Raytheon的“六Σ”供应商管理计划包括六个解决步骤:1、识别对象,确定可选的供应商名单;2、成本评估,确定目标与所需资源;

3、优先排序,找出可行的方案并排出顺序;4、特性分析,分析选定的方案;5、执行计划,完成项目;6、成果评估:生成文档并找出有待提高的问题。通过“六Σ”的实施,可使公司及其供应商降低合作项目的实现成本、估测节约幅度、计算回报率,以及确定项目执行的几个阶段。

当公司主要与军用系统供应商而不是元器件制造商进行合作时,许多时候无法明确成及衡量指标。许多行业包括电子行业,都在尝试展开更大范围的合作,但无法计算出这种努力到底有多大价值。 这种成本的计算方法多数是在为期两天的、与供应商共同召开的讨论会上完成的。讨论会期间,项目进程中的每个步骤都建立起精确的数字指标,这通常是供应商的管理者和工程师第一次看到如此详尽的成本数字。

其中的关键是,供应商必须愿意让Raytheon获取所有的大量财务信息,包括有关人工、材料、工厂基本运营成本和管理费用等数字。Raytheon并不相应地回馈财务数据,但可以共享其它数据,以及合作项目的实现成本。

Raytheon让供应商详细了解其产品到达后所发生的数据,以及在供应链中出现问题时其原因是什么。但并不向他们公开所有数据,而是提供合作项目所发生的成本数据。

“六Σ”供应商管理

○识别对象:确定可选的供应商名单; ○成本评估:确定目标与所需资源;

○优先排序:找出可行的方案并排出顺序; ○特性分析:分析选定的方案;

○执行计划:完成项目;

○成果评估:生成文档并找出有待提高的问题

供应商审核管理的内容和方法

供应商审核管理的内容和方法

由于供应商自身条件的差别(各有优劣),必须有客观的评分的项目作为选拔合格供应商的依据。因此,供应商审核应该制定详细的审核内容,通常包括下列各项。

(1)供应商的经营状况。主要包括供应商经营的历史、负责人的资历、注册资本金额、员工人数、完工纪录及绩效、主要的客户、财务状况。

(2)供应商的生产能力。主要包括供应商的生产设备是否先进,生产能力是否已充分利用,厂房的空间距离,以及生产作业的人力是否充足。

(3)技术能力。主要包括供应商的技术是自行开发还是从外引进,有无与国际知名技术开发机构的合作,现有产品或试制品的技术评估,产品的开发周期,技术人员的数量及受教育程度等。

(4)管理制度。主要包括生产流程是否顺畅合理,产出效率如何,物料控制是否电脑化,生产计划是否经常改变,采购作业是否对成本计算提供良好的基础。

(5)质量管理。主要包括质量管理方针、政策,质量管理制度的执行及落实情况,有无质量管理制度手册,有无质量保证的作业方案,有无年度质量检验的目标,有无政治机构的评鉴等级,是否通过ISO9000认证。

供应商审核的主要方法可以分为主观判断法和客观判断法。所谓主观判断法是指依据个人的印象和经验对供应商进行的判断,这种评判缺乏科学标准,评判的依据十分笼统、模糊;客观判断法是指依据事先制定的标准或准则对供应商进行量化的考核和审定,包括调查法、现场打分评比法、供应商绩效考评、供应商综合审核、总体成本法等方法。

(1)调查法。调查法是指事先准备一些标准格式的调查表格发给不同的供应商填写,收回后进行比较的方法,这种方法常用于招标、寻价及供应情况的初步了解等情况。

(2)现场打分评比法。现场打分评比法是预先准备一些问题并格式化,然后组织不同部门的专业人员到供应商的现场进行检查确认的方法。

(3)供应商绩效考评。供应商绩效考评是指对已经供货的现有供应商的供货、质量、价格等进行跟踪、考核和评比。

(4)供应商综合审核。供应商综合审核是针对供应商公司层次而组织的包括质量、工程、企划、采购等专业人员参与的全面审核,它通常将问卷调查和现场审核结合起来。

(5)总体成本法。总体成本法是一种为了降低供应商的总体成本而达到一个新的水平,从而降低采购价格为目的一种方法。它需要供应商的通力合作,由采购商组织强有力的综合专家团队对供应商的财务及成本进行全面、细致的分析,找出可以降低成本的方法,并要求供应商付诸实施与改进,改进后的受益则由双方共享。

供应商管理策略方法

供应商管理策略方法

供应商管理一直是物流采购中的重要问题,本文试着论述选择供应商的原则和步骤,选择供应商的流程及标准,并对在供应商管理中应用“六Σ”作了案例分析。

1、选择供应商的原则和步骤

在电子制造企业中,标准的采购流程可以划分为战略采购和订单协调两个环节,战略采购包括供应商的开发和管理,订单协调则主要负责材料采购计划,重复订单以及交货付款方面的事务。这种组织结构与销售体系非常类似,很多销售型公司也建立了专业的销售支持部门处理大量的重复性订单。

供应商的开发和管理是整个采购体系的核心,其表现也关系到整个采购部门的业绩。一般来说,供应商开发包括的内容有:供应市场竞争分析,寻找合格供应商,潜在供应商的评估,询价和报价,合同条款的谈判,最终供应商的选择。在大多数的跨国公司中,供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则,也就是质量,成本,交付与服务并重的原则。

在这四者中,质量因素是最重要的,首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系,然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格,要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析,并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面,要确定供应商是否拥有足够的生产能力,人力资源是否充足,有没有扩大产能的潜力。最后一点,也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。在供应商开发的流程中,首先要对特定的分类市场进行竞争分析,要了解谁是市场的领导者,目前市场的发展趋势是怎样的,各大供应商在市场中的定位是怎样的,从而对潜在供应商有一个大概的了解。

下一个步骤就是寻找潜在供应商了。经过对市场的仔细分析,你可以通过各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式。这些渠道包括供应商的主动问询和介绍,专业媒体广告,互联网搜索等方式。

在这个步骤,最重要的是对供应商做出初步的筛选。建议使用统一标准的供应商情况登记表,来管理供应商提供的信息。这些信息应包括:供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息,可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性,以及其综合竞争能力。在这些供应商中,剔除明显不适合进一步合作的供应商后,就能得出一个供应商考察名录。接着,要安排对供应商的实地考察,这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面,

可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与,他们不仅会带来专业的知识与经验,共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。

在实地考察中,应该使用统一的评分卡进行评估,并着重对其管理体系进行审核,如作业指导书等文件,质量记录等,要求面面俱到,不能遗漏。比较重要的有以下项目: ○销售合同评审,要求销售部门对每个合同评估,并确认是否可按时完成。 ○供应商管理,要求建立许可供应商清单,并要有有效的控制程序。

○培训管理,对关键岗位人员有完善的培训考核制度,并有详细的记录。 ○设备管理,对设备的维护调整,有完善的控制制度,并有完整记录。

○计量管理,仪器的计量要有完整的传递体系,这是非常重要的。

在考察中要及时与团队成员沟通,在结束会议中,总结供应商的优点和不足之处,并听取供应商的解释。如果供应商有改进意向,可要求供应商提供改进措施报告,做进一步评估。在供应商审核完成后,对合格供应商发出询价文件,一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节,并要求供应商在指定的日期内完成报价。在收到报价后,要对其条款仔细分析,对其中的疑问要彻底澄清,而且要求用书面方式作为记录,包括传真,电子邮件等。

后续工作是报价分析,报价中包含有大量的信息,如果可能的话,要求供应商进行成本清单报价,要求其列出材料成本、人工、管理费用等,并将利润率明示。比较不同供应商的报价,你会对其合理性有初步的了解。

在价格谈判之前,一定要有充分的准备,设定合理的目标价格。对小批量产品,其谈判的核心是交货期,要求其提供快速的反应能力;对流水线、连续生产的产品,核心是价格。但一定要保证供应商有合理的利润空间。

同时,价格谈判是一个持续的过程,每个供应商都有其对应的学习曲线,在供货一段时间后,其成本会持续下降。与表现优秀的供应商达成策略联盟,促进供应商提出改进方案,以最大限度节约成本。

实际上,每个供应商都是所在领域的专家,多听取供应商的建议往往会有意外的收获。曾有供应商主动推荐替代的原材料,如用韩国的钢材代替瑞士产品,其成本节约高达50%,而且性能完全满足要求,这是单纯依靠谈判所无法达到的降价幅度。通过策略联盟,参与设计,供应商可以有效帮助我们降低成本。

还有非常重要的一个方面是隐性成本。采购周期、库存、运输等等都是看不见的成本,要把有条件的供应商纳入适时送货系统,尽量减少存货,降低公司的总成本。

2、选择供应商的流程及标准

采购商选择供应商建立战略伙伴关系、控制双方关系风险和制定动态的供应商评价体系是中国采购商普遍关心的几个问题。随着采购额占销售收入比例的不断增长,采购逐渐成为决定电子制造商成败的关键因素。供应商的评估与选择作为供应链正常运行的基础和前提条件,正成为企业间最热门的话题。

不同企业的不同发展阶段,对供应商的选择和评价指标也不尽相同。那么怎样才能通过量化的指标来客观地评价和选择供应商呢?基本思路是:阶段性连续评价、网络化管理、关键点控制和动态学习过程。这些思路体现在供应商评价体系的建立、运行和维护上。

2.1建立供应商阶段性评价体系

采取阶段连续性评价的方式,将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择,而且是一个连续的可累计的选择过程。

建立供应商进入评价体系,首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意,分为5个分数段(0分~100分区间),根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商,50分以下为体系不合格供应商,7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的AVL维护体系。建立供应商运行评价体系,则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准,即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录,按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价。

供应商问题的辅导和改进工作,是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组,根据所负责采购物料特性把货源开发组员分为几个小组,如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等,该小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。

供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理,对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息,由专门的商务组分析讨论,确定有关建立长期合作伙伴的关系评估,提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方

位、全功能的通用策略,而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施要进行全面的风险分析和成本分析。阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化,所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行,保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化,以减少主观干扰因素。

2.2体现网络化管理

网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面,将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台,需要满足不同事业部的采购需求,需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证,应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核;而对于产品相关的差异性需求则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成,包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。评审小组以公司整体利益为出发点,独立于单个事业部,组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。

网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节,应尽量减少人为因素,加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会,采用ISO9000的审核办法,检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。

2.3关键点控制的四项原则

关键点控制包括门当户对原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。门当户对原则体现的是一种对等管理思想,它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上,由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同,应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商,如果双方规模差异过大,采购比例在供应商总产值中比例过小,则采购商往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意。

从供应商风险评估的角度,半数原则要求购买数量不能超过供应商产能的50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊,则采购商风险较大,因为一旦该供应商出现问题,按照“蝴蝶效应”的发展,势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此,采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时,还要考虑地域风险。

供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多,同类物料的供应商数量最好保持在2~3家,有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果,保证

供应的稳定性。采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系,必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征,确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场,可以采取多家比价,控制数量和择优入围的原则。而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场,采购商则需要采取战略合作的原则,以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。

对于实施战略性长期伙伴关系的供应商,可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后,还要根据需求的变化确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题,应及时调整供应链战略。

供应链战略管理还体现在另一个方面:仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发,可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商,但实际上这是放弃了短期利益,主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。

2.4体系的维护

供应商管理体系的运行需要根据行业、企业、产品需求和竞争环境的不同而采取不同的细化评价。细化的标准本身就是一种灵活性的体现。短期的竞争招标和长期的合同与战略供应商关系也可以并存。

学习型的组织通过不断地学习和改进,对于供应商的选择评价、评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。采购作为一种功能,它的发展与制造企业的整体管理架构、管理阶段有关系。需要根据公司的整体战略的调整而不断地调整有关采购方面的要求和策略,对于供应商选择的原则和方法也亦然。

2.5供应商选择的十个原则

总原则——全面、具体、客观原则:建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系,对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。

○系统全面性原则:全面系统评价体系的建立和使用。

○简明科学性原则:供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。 ○稳定可比性原则:评估体系应该稳定运做,标准统一,减少主观因素。

○灵活可操作性原则:不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是

不一样的,保持一定的灵活操作性。

○门当户对原则:供应商的规模和层次和采购商相当。

○半数比例原则:购买数量不超过供应商产能的50%,反对全额供货的供应商。 ○供应源数量控制原则:同类物料的供应商数量约2~3家,主次供应商之分。 ○供应链战略原则:与重要供应商发展供应链战略合作关系。

○学习更新原则:评估的指标、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。

3在供应商管理中应用“六Σ”

多数公司采用“六Σ”来进行生产管理,以质量标准来衡量其生产流程水平,减少出现缺陷的机会。供应商管理计划包括六个解决步骤:

1、识别对象,确定可选的供应商名单;

2、成本评估,确定目标与所需资源;

3、优先排序,找出可行的方案并排出顺序;

4、特性分析,分析选定的方案;

5、执行计划,完成项目;

6、成果评估:生成文档并找出有待提高的问题。

通过“六Σ”的实施,可使公司及其供应商降低合作项目的实现成本、估测节约幅度、计算回报率。

供应商绩效评估的方法

供应商绩效评估的方法

衡量供应商的绩效对于选择最好的供应商以及随着时间改善供应商的绩效都是很关键的。衡量结果还告诉供应商哪些是采购企业所重视的(以及通过排除法确定哪些是被不重视的)。没有衡量,就不可能知道某些事情是变得更好还是更坏。主观的判断会被具体的事件所影响,是非常不可靠的评价绩效的方法。

一、用供应商绩效等级来分析典型项目

任何问题都可以衡量。几乎所有问题都可以归类为3种:成本、绩效或政策问题。成本问题包括价格以及所有其他附属价格(例如运输);绩效问题包括任何企业想要衡量的构成供应商绩效的问题(例如及时交付);政策问题包括企业选择实施的有关供应的遵守事项(例如处于不利的业务状况)。

建立供应商等级系统的第一步就是选择其价值足以用来衡量的部分。第二步是制定一套有效的衡量每个部分的方法。第三步是收集数据并确定绩效。第四步是用得出的结果选择供应商或者改进供应商的绩效。

由于供应商的地位可能会随着时间而变化,这些因素需要定期审查。在供应商绩效等级系统中常常用到的某些部分包括:

1.供应商能力:供应商是否有能力做到要求它们做的事情?它们是否拥有采购人在将来会用到的能力?

2.国际、国内以及当地能力:供应商对产品和服务的地理分配是否与企业的需求一致?是否有应当考虑的地方、国内或者国际上的能力?

3.定价方法:要衡量定价的可接受性,就必须有比较的基础。典型的有:预计价格(趋势)、竞争性价格、行业标准价格指数或者成本定价。

4.财务能力:供应商是否有利可图?它们的长期稳定性如何?供应商的流动比率和速动比率是否可接受?债务与产权的比例是否合适?

5.库存场所和方式:供应商是否在正确的地方存放了正确的库存以便在所要求的处理时间内满足服务需求?存货的水平怎样?

6.交付绩效:对于货物的交付来说,衡量绩效的典型办法是货物及时收货的百分比。及时性通常包括在预计的到达期间内,所交付的货物或服务无缺陷。建立交付绩效的衡量标准时需要:

●定义“及时”的时限(到期日加上或减去一段时间,在这段时间内允许交货并认为是及时的)。

●对每次接收都将实际接收日期与订购单上的预期接收日期相比较。如果是在及时的时限内,则该货物就是及时接收的。

●将及时交付的数额除以收到的总数额,乘以100计算出及时收到的百分比。

衡量服务的交付履行会稍微主观一些,因为没有“接收货物”的交易。将预期履行服务的时间与实际履行的时间相比较,然后按上文所述办法计算出百分比。

7.质量记录:衡量质量绩效的典型办法是缺陷或拒收比率的百分比。质量绩效的计算是按

照与及时交付比率相同的办法计算出的比率,即将被发现有缺陷的数额和收到的总数额进行比较。

8.服务记录:衡量供应商服务的各个方面都要首先定义什么是可接收的绩效。其次,衡量所发生的事项,是否每个事项都得到了所定义的期望值?按照与质量或交付相同的方法来计算服务绩效的百分比。

9.利润绩效和库存周转率:供应商的库存是否正在周转?供应商的库存周转率与其竞争对手和整个产业的比较如何?供应商的利润是怎样的?虽然任何企业都可能遇到不景气的时候,但是如果低迷时期延长,则库存增加以及利润缩减的迹象可能意味着该供应商将来会有麻烦。

10.创新记录和绩效:供应商是否提供创造性的解决问题的办法?供应商是否是新产品开发的领头人?供应商拥有多少专利?这些因素都值得考虑并列入采购方的选择指标中。

二、供应商绩效评估方法

1.标杆法

标杆法是将某个产品或过程与可能得到的最好的产品或过程相比较。为了将其用于供应商的衡量中,将供应商的绩效与所衡量的方面所知道的最好的绩效进行对比。

2.加权法

加权法是“数量”衡量方法,使得供应商能将不同的因素列为等级不同的重要性(权重)。要使用这种办法,需要如下步骤:

第1步 选择要衡量的因素。

第2步 为每个因素建立权重,用于反映该因素与其他因素相比的重要程度。

第3步 确定供应商在每个因素上的实际绩效。

第4步 将实际绩效的数据乘以其权数并计算结果。供应商的总得分既反映它们的绩效,也反映了采购企业对该绩效的相应重视程序。

3.成本法

成本法通过将所有可确定的采购成本,加上发货的价格来确定每次发货的采购总成本。加在发货价格上的额外成本的比率越低,供应商的等级就越高。要使用这种方

法步骤如下:

第1步 确定成本要包括的因素(如交付、质量或服务)。

第2步 确定采购企业在这些领域中的每个非履行成本。

第3步 对特定的某次出货要计算实际发生的成本。计算每次所发生的成本占出货的采购价值的比率。每个因素都有一个比率。

第4步 计算所有因素比率的总和,以确定该次发货(以及通过扩展而得知供应商)的总额。这就是供应商的总成本比率。

第5步 按下列方式计算调整价格:调整后价格=价格×(1+总成本比率)。

第6步 用调整后的价格来评价供应商以确定未来的业务。

4.总采购成本

总采购成本是价格总和加上所有其他采购成本,如配送,处理交易和交货的日常开支,以及工作资金的成本,还有不履行成本(如检验成本和由缺陷产品引起的成本)。

三、误导等级的因素

无效的供应商绩效衡量系统会产生以下问题,包括:

●不准确的数据。如果计算绩效数目的数据库有错误,则计算出来的衡量结果就会出错,结果导致与内部消费者和供应商之间没有可信性。

●对因素不合适的加权。分配给因素的加权必须准确反映企业投入在这些因素上的价值。 ●主观性。主观的衡量结果会受到评价人有选择性的记忆的影响,并且会被异常的近期事件所扭曲。

四、等级分布的问题

在给供应商分配等级的时候,采购企业必须注意下列事项:

1.机密性:等级信息应当与受到绩效衡量的供应商分享,但是不能告诉采购人或供应商的企业之外的任何人。向竞争对手披露供应商的绩效数据很可能会导致严重违反信任约定并严重危害关系。这并不排除将最好的供应商作为供应商认证或供应商认可项目。

2.供应商对等级的反应:供应商对其绩效衡量的反应可能受下列因素的影响:

●数据的可信性。如果由于数据不准确而导致供应商在评价中处于排名落后,则供应商的反应可能是消极的。

●采购企业的态度。有时候不好的绩效是源于采购企业内部。规格不清楚或者计划经常变动会导致供应商看起来很差,尽管供应商已经尽了最大的努力。责备的态度(而不是解决问题的态度)会导致拒绝接受评价结果。但是,如果采购企业用解决问题的态度来摆出精确的数据,而供应商仍然没反应,则它们未做反应的事实可以视为不愿意改进的标志。

●管理层的关注。向供应商提供有关绩效服务的定期报告以吸引供应商管理层注意。这反过来通常也能加强采购企业作为消费者的地位。

采购方法与供应商管理制度

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采购方法与供应商管理制度—规范采购流程管理工作

一、

目的

规范采购操作步骤和方法,确保采购的质量和采购要求的适用性,符合公司整体的日常管理规定要求。 二、 适用范围

本规范适用于公司的设备、工具、部品和固定资产(不含公司长期代理产品)等采购的控制。

三、

定义

1、 供应商:是指能向采购者提供货物、工程和服务的法人或其他组织。 2、 合格供应商:是指经过公司一定程序评审确定可以与公司合作的供应商。 3、 购物申请单:是需求部门根据需要采购的项目所填写并提交给采购中心的单据,此单据须有部门 经理和其他审核权限必须签批。 4、 供应商选择考察表:是确立为公司供应商前对供应商进行评估的表格,一般由采购主管对供应商 进行考察并填写此表,填写完毕后交由总经理进行审批。 5、 终止供应商的报告:是指供应商发生恶劣服务、严重品质情况或考核不合等提出与其终止合作的 报告,此报告由相关权责部门向采购中心提出,由采购主管填写逐级上报审批。 6、 抽货检验标准:此标准是对采购物品进行检验的参照标准,由技术部门或其他相关权责部门编写 交采购中心汇总成册。

四、

采购管理制度

1.洁自律,严守工作纪律。不接受供应商礼品、现金、支票等有价证券和宴请;不得向供应商借款等,一经发 现对受贿人处以 1000 2. 对责任人处以 50-200 元的罚款 3. 严格遵守采购规范流程,按流程办事; 4.能及时按质按量地采购到所需物品; 5.严格供应商选择、评价、甑选以保证供应商供货质量; 6.加强采购的事前管理,建立完善的设备价格信息档案,以有效地控制和降低采购成本 并保证采购质量;

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7.科学、客观、认真地进行收货质量检查; 8.处理好与供应商的关系,帮助供应商解决一定的问题; 9.认真分析采购工作,改进流程、规范和采购标准,提出有助改进公司和供应商服务水平的建议; 10.做好采购相关文档的存档、备份工作; 11.在满足公司需求的基础上最大限度降低采购成本; 12.所有采购, 必须事前获得批准. 未经计划并报审核和批准, ,除急购外不得采购,急购需在申请 单上注时“急购” ,并由总经理补批; 13.凡具有共同特性的物品,尽最大可能以集中计划办理采购,可以核定物品项目,通知各请购部门 依计划提出请购,然后集中办理采购; -14.采购物品在条件相同的前提下应在正在发生业务或已确认的供应商处购买, 不得随意变更供应 商;

五、

供应商选择标准

- 具有良好的信

用和良好的售前、售后服务能力和服务意识; - 健全的商务管理流程和制度; - 良好的财务状况,至少可以给予一个月以上帐期; - 具有优势的产品资源; - 相对有利于我公司的供配货地理区位; - 积极的合作态度;

六、

供应商选择、评价和终止办法

供应商的资质水平直接关系到供货的质量、售后服务水平和重大产品问题的处理等储多问题,更有重大 品质、售后事件等的处理态度、反应的及时性都与供应商本身的资质、能力有关。因此有必要严格地筛 选、考核供应商,对不合格供应商制订相关终止办法。

1、供应商档案管理要求 对于供应商的管理,要求建立存档文档表格和电子表格,存档文件包含《供应商选择考察表》 、 《供应商

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名录》 、 《供应商资料卡》 、 《采购记录》 、 《终止供应商的报告》以及其它和往来单据等资料文档。电子文档、 表格按公司要求进行统一备份存档管理。

2、供应商选择流程

供应商选择流程图

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专业 媒体

市场 走访

专业 网站

客户 介绍

各种 名册

展览会和 行业活动

名片

筛选待选择的供应商

进行资信调查

考察

上门了解

经 济 实 力

信 誉

财 务 状 况

优 势 产 品 资 源

管 理 水 平

营 业 执 照

税 务 登 记 证

考察结果报告

总经理审批

正式洽谈

3、供应商选择考察表 供应商选择考察表 考察人:

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待选供应商基本资料 名称 地址: 电话: 主营产品: 详细评价指标 序号 评价办法 注册资金数额是多少 是不是一般纳税人 上年度销售额是多少 给其他商家账期一般是多久 一共有多少员工 评价办法 被媒体曝光次数 业内口碑 有哪些假货/水货 售后服务水平怎么样 评价办法 与主营产品厂家的关系(代理/经销/总代„) 给不同渠道的价格结构及毛利 相关产品线是否齐全 最短送货时间是多久 评价办法 业务人员有没有怠慢顾客现象 对售前咨询有没有耐心讲解 有没有完善的货物进出流程 员工是不是大小事情都要请示 结果 备注 结果 备注 结果 备注 结果 备注 1 2 3 4 5 序号 联系人: 传真: 法人代表: 邮编: 经营性质:

经 济 实 力

市 场 信 誉

1 2 3 4 序号

优 势 资 源

1 2 3 4 序号

管 理 水 平

批示意见

1 2 3 4

商务经理意见

签名:

运作中心总监意见

签名: □推荐为 C 类认可供应商 □推荐为 D 类认可供应商 □不能推荐为供应商

考察结果

4、合格供应商名录

合格供应商名录

表格更新日期: 序号 编号

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月 备注

企业

等级

地址

提供的产品

联系人

电话

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名称 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 及折扣

5、供应商资料卡

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6、终止供应商的报告

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七、

采购流程

1、采购原则 - 采购经办人员接获提供的采购报告有意义; *报告有助于改进本公司以及供货商的服务水准。

改进采购的工作流 程和标准

供货商关系管理

供货商关系

向管理层提供采 购报告

管理层所得到的信息

十、 采购报告必须具备要素及分析图表 采购主管须将每个月的采购工作进行总结、分析以供上级了解工作情况,发现采购工作中的不足,让上级肯 定其作为的同时能及时给出改进意见或指示。 采购工作报告至少须包含以下要求和分析图表: 1、 本月采购货物的类别与比例 2、 本月因采购型号错误存在退货的次数 3、 本月各供应商供货的金额及分布情况 4、 询价与议价结果的差异总金额及各供应商的差额分布情况 5、 供应商送货效率 6、 各供应商存的问题及改进建议 7、 采购中存在的问题及改进建议

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供应商的选择标准与方法

供应商的选择标准与方法

供应链上游企业的活动对决定供应链的柔性起着至关重要的作用。

当今的经济环境充满了竞争性和不确定性。客户的需求总在不断变化,企业对市场反应速度的要求越来越快,相应地,制造商的产品生命周期也越来越短。为了满足这种需求的多变性,许多企业采用了敏捷制造、精益生产等创新性战略以实现生产的柔性化。然而单纯依靠制造商的能力来强化供应链的柔性是不够的,供应链上游企业的活动对决定供应链的柔性起着至关重要的作用。

既然供应商的能力如此重要,那么制造商应该如何进行供应商的选择和管理以提高自身的柔性呢?

与供应商建立联盟

供应商选择战略是制造商采用的、评价和筛选可以满足自身需要的供应商的战略。近年来,国外很多制造企业都制定了供应商选择战略,他们致力于供应群的整合,仅仅与少数有资质的供应商建立联盟关系,并运用供应商的优势和技术来支持自己新产品的开发和推广,从而有效地管理了采购和供应。 供应商选择的重要性源于以下几个原因:首先,准时制生产的趋势导致制造商选用的供应商数量减少;其次,由于资源稀缺,供需双方需要更好沟通以提高资源的使用效率;再次,许多企业邀其供应商参与到他们早期的产品研发阶段,以使自己能够更好地为客户带来价值。

供应商选择战略的研究主要集中在两个方面:一方面集中在供应商选择标准上,另一方面集中在供应商选择方法上。 对供应商选择研究最早、影响也最大的是Dickson

G.W.(1966)。它通过分析170份对美国采购经理协会的采购代理人和采购经理的调查结果,得到了23项供应商绩效评价标准。Dickson认为,“质量、成本和历史配送水平是供应商选择最重要的3个标准。”自Dickson之后,大量的学者对供应商的选择准则问题进行了广泛、深入的研究。Hatherall (1988)对

制药业的调查结果显示,有8项准则经常用于评价供应商的绩效,按顺序依次是质量、价格、服务、技术能力、财务能力、地理位置、美誉度和“往来安排”。 Current和Benton综述了74篇有关供应商选择的文献。他们发现,质量是最重要的一项准则,接下来依次是配送作业水平和成本。

国内早期关于供应商选择与评价的问题研究较少,而且多集中于评价标准的研究。马士华等人(2005)在参阅国外相关研究文献的基础上,给出了包括:企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统以及企业环境等四项一级指标的供应链合作伙伴评价体系。堪述勇、陈荣秋(1998)通过对神龙汽车有限公司和20家汽车零部件供应商的调查,提出了对供应商的选择应依据供应商在质量、交货期、批量柔性、价格、品种多样性等方面的水平,而不能仅仅依据价格进行评价。钱碧波(2000)等三人提出了适用于敏捷虚拟企业合作伙伴评价选择的指标体系,它共由10项指标所组成,即时间、质量、成本、服务、机遇实现能力、先进性、创新、后勤、环境、管理与文化。

在供应商选择方法方面,国外对供应商的评价及选择研究至今已经形成一些较为成熟的理论和方法,包括定性、定量及二者结合的方法。从90年代初至今,国内学者在供应商选择方法方面也作了大量卓有成效的研究工作。发表了数十篇相关的研究论文,其中不乏具有较高学术价值和实际应用意义的优秀论文。现有供应商评价与选择的方法归类为:线性加权法、基于成本的方法、实证/概念方法、数学规划方法、基于人工智能的方法、组合方法和其他方法等7种。这里的其他方法是指模糊理论优化方法和DEA方法等。

供应商管理战略是由制造商采用的,旨在改善供应商作业水平和能力以满足制造商短期和(或)长期供应需要的战略。供应商管理主要致力于对能提供高性价比的原料或配件的供应商最优流程的组织。供应商作为供应链的源头,在供应链中处于一种非常特殊的地位,创造和管理供应商关系对企业的竞争力和盈利性竞争起着决定性作用。供应商会对成本、产品质量、

技术及新产品导入时间产生直接的影响。

现行供应商管理的弊端

我国对于供应商管理,尤其是供应链环境下的供应商管理的研究和实践起步较晚,国内企业在这方面工作的规范化程度也远不及国外企业。目前我国制造企业在进行供应商管理时,主要存在以下两个方面的问题:

供应商评价标准和选择方法缺乏科学性。正如前文所言,由于多数国内企业与供应商仍处于传统的敌对关系,而这种关系模式主要是由价格驱动的,注重短期目标, 因此制造商在选择供应商时多以价格、质量或服务作为主要的评估指标,缺乏一个综合的评估体系。有的企业即使建立了一套指标体系,但是由于各方案指标值的给定受主观因素的影响,评价指标也形同虚设;另外许多评价指标不是建立在供应链管理基础上的,不适应在动态、合作、竞争的市场环境,因此难以对供应商的整体水平进行准确评价。

另一方面,由于缺少适合我国企业供应商、尤其是对战略合作型供应商进行选择与评价的理论与方法指导,或者是理论的可操作性较差,国内企业在实行供应商的选择与评价时,往往不是根据特定产品及其所处供应链的特点来选择和设计适合的评价指标,而是简单模仿或照搬照抄其他企业现成的方法,由于缺乏针对性和科学性,评价的结果自然无法反映真实的情况。

对供应商管理缺乏总体认识,尤其忽略关系管理。目前,国内相当一部分制造企业与供应商之间仍是竞争关系。这种关系模式主要是由价格驱动的,注重短期目标。即使有的企业在合作之初希望与供应商建立良好的合作关系,但是其行为往往是停留在短期的目标上面,努力的方向也是提高自己的利益,而不是改善自己的工作,实现双赢。很多情况下。供应商只是提供标准化的产品和服务,以保证每一笔交易的顺利进行;而制造商通常也不会有意识地与供应商加强交流以便参与到供应商

的生产过程和有关质量控制活动中去,也不能就新产品开发向供应商征询意见。另外,制造商也很少考虑供应商的利益,常常出现拖延付款现象,从而导致供应商后续合作不利的局面。

2000年,David Pyke等三位著名的美国经济学教授对上海100家国营、集体和私营企业进行了有关中国企业供应链管理状况的具有普遍代表意义的调查,结果表明,中国企业认为就新产品开发问题向供应商咨询意见与本企业的经营绩效关系很小,中国企业与供应商的沟通仅涉及有限的范围,而不是全面沟通。另外,据中国物品编码中心的一项调查,在被调查的234家中国企业中,仅有8家企业邀请相关的贸易伙伴参加新产品开发;不少管理者认为与供应商合作会泄漏商业秘密并被把握经营命脉;有的企业缺乏长远眼光,不惜牺牲供应商的利益以获得本企业的短期利益;有些企业与供应商之间建立了一定关系,但不注重关系的维护,当有外来因素影响时,就很轻易地将这种关系放弃;大多数生产企业没有将自己的各项职能与供应商集成起来,没有建立完善的信息共享机制,缺乏先进的信息沟通技术。这些情况都说明我国企业还没有真正从思想上重视供应商关系。

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